病樹(shù)前頭萬(wàn)木春

　　柯達在沉睡中錯失了黎明。就在該公司宣稱(chēng)“柯達最好的工廠(chǎng)在廈門(mén)(一次性相機)”時(shí)，尼康、富士和佳能等在數碼成像領(lǐng)域風(fēng)生水起。21世紀的前十年，柯達被曾經(jīng)的競爭對手全面反超。

　　柯達在“97大轉折”中收獲頗豐，20世紀最后十年，也成為柯達歷史上業(yè)績(jì)最輝煌的“黃金十年”。2000年，柯達的傳統影像部門(mén)銷(xiāo)售利潤達到143億美元。這幾乎是2001年佳能數碼相機業(yè)務(wù)利潤的10倍。

　　從2000年起，柯達開(kāi)始收購現成的企業(yè)，并沒(méi)有將時(shí)間與資金投入自主開(kāi)發(fā)，也沒(méi)有投入于多元化發(fā)展。這一年柯達的數碼產(chǎn)品只賣(mài)到30億美元，占總收入的22%�？逻_CEO費希爾的繼任者鄧凱達決心進(jìn)一步加強膠卷行業(yè)的強勢地位，緩緩數碼化的步伐。

　　此時(shí)的鄧凱達將精力放到了兩大業(yè)務(wù)之上：一是進(jìn)一步擴張膠卷市場(chǎng)，尤其是在中國市場(chǎng)發(fā)起對樂(lè )凱最后的攻堅戰;另一業(yè)務(wù)就是耗資巨大的一次性照相機。2001年，光是在廈門(mén)一處的一次性相機工廠(chǎng)柯達就投入了2000萬(wàn)美元。

　　危機像一條蛇一樣悄無(wú)聲息地逼近。影像領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)升級，幾乎使柯達的高管們措手不及�？逻_在膠卷相機領(lǐng)域最大的競爭對手富士開(kāi)始向數碼相機轉型并有所斬獲，佳能和尼康也在數碼成像業(yè)務(wù)的研發(fā)上投入巨資。在2002年老對手富士的產(chǎn)品數字化達到60%，新對手尼康、佳能紛紛推出各種新款數碼相機之時(shí)，柯達產(chǎn)品的數字化程度僅僅為20%。

　　而此時(shí)的柯達仍然認為膠卷能給柯達帶來(lái)更輝煌的明天。更重要的是，傳統影像行業(yè)與數碼行業(yè)在生產(chǎn)線(xiàn)、銷(xiāo)售渠道、專(zhuān)利競爭力等方面差距很大，轉型需要的是全方位的重新定位、重新投入，這對于處在巔峰的柯達而言確實(shí)需要巨大的魄力。而因為長(cháng)期以來(lái)依靠傳統部門(mén)盈利，柯達的高層大多出身傳統部門(mén)，他們在感情上也不愿意接受用數碼業(yè)務(wù)替代傳統業(yè)務(wù)這一道路。

　　老邁的柯達，寧愿將錢(qián)投入到讓自己早死的市場(chǎng)擴張中，也不愿意重建自己的戰略規劃。整個(gè)柯達渾身散發(fā)著(zhù)一股保守頑固的垂死的氣味。想當年，柯達創(chuàng )始人伊斯特曼成功的秘訣就是大膽舍棄了傳統的底片制作手法，而開(kāi)創(chuàng )了膠卷行業(yè)劃時(shí)代的篇章。曾經(jīng)的柯達是敢于向傳統挑戰的急先鋒，所以有了它132年的輝煌，而當有一天柯達迷戀于自己的過(guò)去不能自拔之時(shí)，它的霸業(yè)也就結束了。

　　面對突如其來(lái)的業(yè)務(wù)萎縮，柯達依然將巨額的資本投入到了與轉型無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)上——2003年，柯達收購樂(lè )凱20%股份的協(xié)議最終完成。為了完成協(xié)議，柯達支付了約一億美元的現金。

　　很快柯達就嘗到了自己釀下的苦果。2003年，柯達的支柱業(yè)務(wù)——傳統影像部門(mén)的銷(xiāo)售利潤銳減至41.8億美元，與其巔峰的2000年143億美元相比，跌幅達到71%。

　　面對著(zhù)2003年利潤的銳減，鄧凱達終于在9月26日宣布放棄傳統膠卷行業(yè)，重心轉向數字產(chǎn)品�？墒沁@個(gè)時(shí)候，數碼行業(yè)第一波分割市場(chǎng)的浪潮已經(jīng)結束，幾大數碼巨頭都已經(jīng)有了自己穩定的市場(chǎng)和相當牢固的品牌認知度。給人感覺(jué)“只會(huì )做膠卷”的柯達面對的數碼市場(chǎng)絕不是風(fēng)平浪靜。

　　2004年，柯達終于推出了6款姍姍來(lái)遲的數碼產(chǎn)品，但是這6款產(chǎn)品的利潤率竟然僅為1%。沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有品牌認同、沒(méi)有核心競爭力，柯達的數碼業(yè)務(wù)給人以“打醬油”之感。

　　多年以后，鄧凱達認為，自己最后悔的事情就是沒(méi)有正確地估計到傳統影像行業(yè)衰落得竟然如此迅速。直到2003年為止，柯達每年賣(mài)出的彩色膠卷均超過(guò)了1.3億卷，這為柯達帶來(lái)了穩定而持續的收入。尤其是中國市場(chǎng)對傳統影像依舊保持著(zhù)上升態(tài)勢的需求走向，讓鄧凱達堅信傳統膠卷最后的尾宴還沒(méi)有到來(lái)。

　　憑借本土品牌的優(yōu)勢，柯達數碼產(chǎn)品曾在美國市場(chǎng)達到了份額第一，但是在以東亞、歐洲為首的海外市場(chǎng)，柯達幾乎一敗涂地。2004年，柯達的股價(jià)暴跌，并被驅逐出了道瓊斯70指數行列。品牌價(jià)值從2003年的78億美元暴跌至58億美元。鄧凱達的柯達戰略全盤(pán)失敗，在最關(guān)鍵的轉型時(shí)機處，不舍得一刀斬斷傳統行業(yè)，終于造成了傳統行業(yè)頹喪、數碼業(yè)務(wù)低迷的“雙輸”境況。