“培養接班人，肯定要看下一代，下一代就是總裁和副總裁，再下一層就是總監和資深總監，沒(méi)有一個(gè)人能在一家公司干一輩子，就算再干二十甚至三十年，總得要退，我們要做102年的公司，不在人才梯隊建設和早準備的話(huà)，會(huì )很危險。”彭蕾說(shuō)。
　　
　　事實(shí)上，阿里內部獨特的高層大輪崗制度，就被外界看成是培養接班人的手段。“大輪崗輪的全是組織部的人，到一定層次上他的戲路不能局限于某個(gè)領(lǐng)域，放在平臺上調到起來(lái)，能夠發(fā)展其他的潛力和機會(huì )。”彭蕾說(shuō)。
　　
　　有輪崗必有變動(dòng)，這也成為微博那個(gè)假設“馬云退休阿里最亂”的佐證之一。曾鳴卻不認同這一看法，“經(jīng)常得小病的人，反而不容易得大病，天天看起來(lái)很健康的人，反而容易得大病，阿里巴巴看起來(lái)很熱鬧，實(shí)際上是我們在折騰自己。”
　　
　　彭蕾也認為，阿里對于組織、人才和文化的堅持，下了非常多的功夫，這些功夫不是一朝一夕可以做成的，在公司發(fā)生改變之后，也不會(huì )一朝一夕就被推翻和顛覆。
　　
　　曾鳴指出，目前阿里思考的問(wèn)題，不僅僅是馬云之后誰(shuí)接班的問(wèn)題，而是后馬云時(shí)代，整個(gè)集團一定要有個(gè)新管理模式。
　　
　　“我有個(gè)很極端的判斷，可能未來(lái)公司是不存在的，CEO是不存在的，但組織存在，我們做很多事情，無(wú)論輪崗還是業(yè)務(wù)，都用網(wǎng)格化的分布方式讓他們去協(xié)同，過(guò)去一年我在公司講的最多的一句話(huà)是協(xié)同，而不是協(xié)調，這其中的差別是，協(xié)同是一群人用網(wǎng)絡(luò )化方法，自組織朝一個(gè)共同目標努力，而不是由上而下的指令，這是未來(lái)一個(gè)非常大的挑戰。”曾鳴說(shuō)。
　　
　　這只是一種設想和有意識的探索創(chuàng )新，放在現實(shí)來(lái)說(shuō)，曾鳴并不覺(jué)得阿里巴巴未來(lái)5年就會(huì )沒(méi)有CEO，但他認為應該往“自組織”的方式努力，這個(gè)方向的最大結果，是很大程度上降低一個(gè)CEO的壓力。“我們不指望未來(lái)馬云接班人會(huì )是另外一個(gè)天才型的選手，我們更多是通過(guò)一種創(chuàng )新組織方式，把CEO決策失誤風(fēng)險降到最低。”
　　
　　不久前阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒接受采訪(fǎng)時(shí)，不斷傳達馬云的一個(gè)意見(jiàn)：一定會(huì )繼續不斷把員工授權往前推，但同時(shí)也要把阿里巴巴、淘寶市場(chǎng)化的東西往前推，這看起來(lái)是一些相互沖突的事情，但阿里認為只有解決這些挑戰，才能找到新管理方式，讓公司未來(lái)的發(fā)展更加平穩和健康。
　　
　　就目前來(lái)說(shuō)，曾鳴并沒(méi)有感覺(jué)馬云離公司有多遠，雖然馬云對日常管理逐步后退，但他還是會(huì )抓住公司發(fā)展最要害的問(wèn)題給公司把脈，如淘寶運營(yíng)思路轉變、集團輪崗、價(jià)值觀(guān)提升等等。
　　
　　阿里高管層也在努力幫助馬云往這個(gè)方向走，曾鳴說(shuō)，“只要我能處理的事情，我都不會(huì )推到他的層面，這樣他才有更多的時(shí)間和精力思考他應該想的問(wèn)題�，F在大家感覺(jué)阿里巴巴相對好像亂一點(diǎn)，因為我們真的在折騰自己，現在如果我們太舒服了，過(guò)兩三年就會(huì )是市場(chǎng)來(lái)折騰我們。”