這或許讓他疲倦，甚至一度讓他流露出消極情緒。
　　
　　他曾經(jīng)充滿(mǎn)樂(lè )觀(guān)活力。2008年在與稻盛和夫對話(huà)時(shí)，他說(shuō)自己數年來(lái)所做的工作就是通過(guò)價(jià)值觀(guān)、使命感，把優(yōu)秀的年輕人善良的一面放大。他自信地說(shuō)，阿里巴巴的成功是因為他看懂了人性。
　　
　　但他也敏感地發(fā)現了問(wèn)題。2010年底的淘寶年會(huì )上，他說(shuō)2011年淘寶必有一劫。只不過(guò)，最終這一年的風(fēng)波全面超出了他的預想。
　　
　　去年9月，在經(jīng)歷B2B業(yè)務(wù)、淘寶、支付寶三場(chǎng)風(fēng)波后，他說(shuō)創(chuàng )業(yè)近16年后很累，想在美國休息一年，只不過(guò)這一計劃半個(gè)月后即被“十月圍城”打斷。
　　
　　為應對危機，他不得不連夜趕回杭州。當他長(cháng)途跋涉后出現在媒體面前時(shí)，他已顯得十分疲倦。他說(shuō)，針對淘寶商城的攻擊觸及了他的底線(xiàn)，甚至動(dòng)搖了他曾經(jīng)自信的對人性善的理解。
　　
　　接近阿里巴巴人士說(shuō)，這對馬云打擊很大，“自己為之奮斗的人群反而傷害了自己。”
　　
　　外部紛雜，而阿里巴巴內部也讓馬云不太省心。
　　
　　馬云還面臨著(zhù)阿里巴巴年輕員工的價(jià)值觀(guān)認同問(wèn)題。
　　
　　與阿里巴巴老人不同，這些大擴張中急速涌進(jìn)的新力量有著(zhù)自己的想法，而這可能會(huì )致阿里巴巴文化出現認知分歧。而這些往往仍需要馬云以決策者的姿態(tài)去溝通。
　　
　　一個(gè)故事或許很有代表性。一位政府要員到阿里參觀(guān)，阿里特地為其預留了專(zhuān)用的電梯，但未想招致了內部年輕員工們強烈的不滿(mǎn)。桀驁不馴的年輕人們認為這是對權貴阿諛?lè )畛械淖藨B(tài)。這一風(fēng)波最后又由馬云出面平息，他在內網(wǎng)論壇上說(shuō)來(lái)的都是客人，以禮待客是阿里巴巴應該做的。
　　
　　另一面的影響則是，馬云始終是解決問(wèn)題的最終鑰匙，這也使得其他高管難以真正獨當一面。
　　
　　譬如“十月圍城”事件，盡管淘寶商場(chǎng)(現改名天貓)官方和CEO張勇曾一再解釋?zhuān)�但最終問(wèn)題仍需要馬云越洋飛回平息事態(tài)。
　　
　　一位阿里巴巴高管也曾對記者說(shuō)，看到馬云一次次不得不站出來(lái)平息事態(tài)，承受壓力，會(huì )讓他感到屈辱——高管們仍未能真正被外界認可承擔起了最終責任。
　　
　　前述阿里內部人士說(shuō)，整個(gè)2011一年，對馬云影響不小——阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)訴求和馬云的理想主義雄心，都可能階段性接近了某些邊界瓶頸。
　　
　　不過(guò)，眼下馬云顯示出更多積極的態(tài)度。他說(shuō)，經(jīng)歷過(guò)去一年他心智上成熟了10歲，“現在我知道如何以更好的方式和這些事情打交道，你不能要求誰(shuí)都理解你，那不現實(shí)。但是二三十年后，人們會(huì )理解我們現在的做法。這就是領(lǐng)先。”
　　
　　集團秘書(shū)長(cháng)邵曉峰說(shuō)，阿里巴巴面臨的責任超出了此前的想象，但馬云仍是理想主義的人，阿里巴巴也仍是理想主義的團隊，對承擔更多責任感到自豪。
　　
　　他甚至在阿里巴巴內部開(kāi)始了新的民主化實(shí)驗。阿里巴巴成立了公益基金，鼓勵員工們自行選擇、論證公益方案、核定預算、搭建團隊，再通過(guò)民主公示、投票式的競爭來(lái)執行項目。
　　
　　知情人士評價(jià)說(shuō)，這些或許是馬云后退培養接班人的心思——他個(gè)人需要減壓，也更期望轉向其真正感興趣的領(lǐng)域；而越來(lái)越龐大的阿里巴巴，需要年輕的高管層們崛起，獨立領(lǐng)導平均26歲的25000人年輕化員工群體。