都是“業(yè)績(jì)不佳”惹的禍？
　　
　　對于CEO離職的原因說(shuō)明，大多企業(yè)語(yǔ)焉不詳，最受廣泛認可的具體原因通常是“業(yè)績(jì)不佳”�，F代企業(yè)很看重業(yè)績(jì)，這種“業(yè)績(jì)管理理論”靠數據說(shuō)話(huà)，貌似很理性、公正，實(shí)則不然。要知道，對于電商、互聯(lián)網(wǎng)等新興科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)考核的標準往往不是營(yíng)業(yè)收入、利潤率等，而是市場(chǎng)份額、用戶(hù)規模等等的增長(cháng)趨勢，以及商業(yè)模式的可持續性與(他人)不可復制性。。對這些業(yè)績(jì)指標的評價(jià)，有很強的主觀(guān)性。
　　
　　企業(yè)發(fā)展歷程中，會(huì )犯錯誤，會(huì )進(jìn)入迷茫期，卻很難說(shuō)清楚是“為什么”。于是，不難發(fā)現，很多公司的人事變遷背后，其實(shí)都會(huì )有派系權力斗爭的影子。于是，一個(gè)有趣的現象出現了：“業(yè)績(jì)不佳”總得有個(gè)說(shuō)法，總得有人出來(lái)承擔責任。而好多CEO既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)領(lǐng)導者，可以通過(guò)股權占有來(lái)保障自己的地位和話(huà)語(yǔ)權，這時(shí)他就會(huì )去找個(gè)“替罪羊”，讓二把手去職，為自己“爭取扭轉乾坤”的時(shí)間。當然，也有另一種“截然相反”的局面出現。根基厚實(shí)的CFO或企業(yè)二把手會(huì )以“業(yè)績(jì)不佳”為由，趁機“逼宮”，要求CEO或企業(yè)一把手讓位，自己取而代之。
　　
　　真正影響企業(yè)運營(yíng)業(yè)績(jì)的是企業(yè)的核心競爭力，是團隊。只不過(guò)，獲得短暫成功的企業(yè)家容易被媒體神化，繼而在“個(gè)人光環(huán)下越陷越深”。
　　
　　企業(yè)要留“備用胎”
　　
　　企業(yè)的核心其實(shí)就是企業(yè)本身，而不是資本、企業(yè)家等生產(chǎn)要素。對于企業(yè)運營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)決策，包括CEO的去留，都是“有好有壞，有風(fēng)險有收益”的悖論抉擇。
　　
　　這樣，企業(yè)就要有一種處理沖突的機制，能讓沖突和博弈在合理的范圍內進(jìn)行，既能用其能量，又能遏制其破壞力，避免其擴大和升級。具體到公司治理，企業(yè)應該建立“接班人”機制，不僅僅是CEO等領(lǐng)導職位，重要部門(mén)的管理職位都得留有“備用胎”，培養合適接班人，以免CEO一朝離職，企業(yè)組織架構隨之瓦解。
　　
　　老子說(shuō)，“功成名遂，身退，天之道”，看似消極，實(shí)則積極。