數字化浪潮下 膠片三品牌緣何冰火兩重天
2012-04-10 09:26 來(lái)源：中國經(jīng)濟網(wǎng) 責編：王岑
- 摘要：
- 數碼相機引發(fā)的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進(jìn)了古董店。膠片時(shí)代風(fēng)靡一時(shí)的大品牌：柯達、富士、樂(lè )凱曾經(jīng)主宰全球影像市場(chǎng)，進(jìn)入數碼時(shí)代后，紛紛被迫轉型，尋找出路。
【CPP114】訊：數碼相機引發(fā)的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進(jìn)了古董店。膠片時(shí)代風(fēng)靡一時(shí)的大品牌：柯達、富士、樂(lè )凱曾經(jīng)主宰全球影像市場(chǎng)，進(jìn)入數碼時(shí)代后，紛紛被迫轉型，尋找出路。
對于百年老店柯達來(lái)說(shuō)，輝煌走到了盡頭，柯達股價(jià)在過(guò)去一年累計下跌了88%，不得不申請破產(chǎn)保護；本土的樂(lè )凱則選擇轉型做光學(xué)薄膜，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長(cháng)期的競爭對手，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時(shí)，富士以126億美元的價(jià)值傲視同行。
數字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統膠片廠(chǎng)商，同樣遭受數字影像沖擊，為何柯達與富士、樂(lè )凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現出冰火兩重天的命運？
柯達：固守利潤毀基業(yè)
從過(guò)于專(zhuān)注，到過(guò)于分散，又到過(guò)于單一，戰略搖擺不定;傳統的膠片核心技術(shù)沒(méi)有得到很好的延伸，已有的數碼技術(shù)又沒(méi)有得到很好的商業(yè)化應用；品牌建設上，沒(méi)有未雨綢繆，改變消費者的品牌認知。
對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達沒(méi)有迅速適應市場(chǎng)需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調整。
在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時(shí)，柯達的決策者依舊將重心放在傳統膠片上。甚至在決定向數碼領(lǐng)域轉型之后的2003年10月，柯達還與樂(lè )凱達成了一項為期20年的合作協(xié)議，以換取樂(lè )凱膠片20%的股份。
“數碼業(yè)務(wù)的利潤很低，有的人說(shuō)‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數碼影像上則最多產(chǎn)生5美分，精明的商人不應著(zhù)急轉型，而這正是柯達決策者所想的。
作為一個(gè)在傳統膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望新興的數碼技術(shù)過(guò)快地影響現有的膠片業(yè)務(wù)�？逻_希望在高端壟斷數碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數碼相機發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤。
這無(wú)疑是犯下了一個(gè)掩耳盜鈴式的錯誤，數碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門(mén)的銷(xiāo)售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。此時(shí)，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。
2003年9月柯達宣布公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將從傳統膠片業(yè)務(wù)向數碼領(lǐng)域轉移，并且今后將不再向傳統膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(cháng)期投資�？逻_希望利用數碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。隨后柯達展開(kāi)了大規模的并購。
此時(shí)柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入。2005年，柯達數碼業(yè)務(wù)首次超過(guò)公司總收入的一半以上，其數碼相機銷(xiāo)量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒(méi)有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉型準備好條件。在技術(shù)支撐上，雖然柯達在數碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專(zhuān)利，卻不太擅長(cháng)轉化應用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎上延伸研究，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是通過(guò)并購進(jìn)入新的領(lǐng)域，柯達不能提供強有力的技術(shù)支撐。在品牌形象上，在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫(huà)上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問(wèn)題，柯達一直沒(méi)有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變，這就決定了柯達在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。
很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問(wèn)題是阻礙柯達轉型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本，柯達“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運動(dòng)，不僅分拆業(yè)務(wù)，甚至將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫療成像部門(mén)出售，以減少債務(wù)集中力量于數字印刷領(lǐng)域。
從一項利潤豐厚且能有效地帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的生意中抽身，轉而投入到一項“盈利難度非常大”的行當，柯達的前景更加微妙。“僅靠數碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè)。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價(jià)競爭對手的戰略轉型。
對于百年老店柯達來(lái)說(shuō)，輝煌走到了盡頭，柯達股價(jià)在過(guò)去一年累計下跌了88%，不得不申請破產(chǎn)保護；本土的樂(lè )凱則選擇轉型做光學(xué)薄膜，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長(cháng)期的競爭對手，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時(shí)，富士以126億美元的價(jià)值傲視同行。
數字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統膠片廠(chǎng)商，同樣遭受數字影像沖擊，為何柯達與富士、樂(lè )凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現出冰火兩重天的命運？
柯達：固守利潤毀基業(yè)
從過(guò)于專(zhuān)注，到過(guò)于分散，又到過(guò)于單一，戰略搖擺不定;傳統的膠片核心技術(shù)沒(méi)有得到很好的延伸，已有的數碼技術(shù)又沒(méi)有得到很好的商業(yè)化應用；品牌建設上，沒(méi)有未雨綢繆，改變消費者的品牌認知。
對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達沒(méi)有迅速適應市場(chǎng)需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調整。
在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時(shí)，柯達的決策者依舊將重心放在傳統膠片上。甚至在決定向數碼領(lǐng)域轉型之后的2003年10月，柯達還與樂(lè )凱達成了一項為期20年的合作協(xié)議，以換取樂(lè )凱膠片20%的股份。
“數碼業(yè)務(wù)的利潤很低，有的人說(shuō)‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數碼影像上則最多產(chǎn)生5美分，精明的商人不應著(zhù)急轉型，而這正是柯達決策者所想的。
作為一個(gè)在傳統膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望新興的數碼技術(shù)過(guò)快地影響現有的膠片業(yè)務(wù)�？逻_希望在高端壟斷數碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數碼相機發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤。
這無(wú)疑是犯下了一個(gè)掩耳盜鈴式的錯誤，數碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門(mén)的銷(xiāo)售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。此時(shí)，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。
2003年9月柯達宣布公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將從傳統膠片業(yè)務(wù)向數碼領(lǐng)域轉移，并且今后將不再向傳統膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(cháng)期投資�？逻_希望利用數碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。隨后柯達展開(kāi)了大規模的并購。
此時(shí)柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入。2005年，柯達數碼業(yè)務(wù)首次超過(guò)公司總收入的一半以上，其數碼相機銷(xiāo)量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒(méi)有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉型準備好條件。在技術(shù)支撐上，雖然柯達在數碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專(zhuān)利，卻不太擅長(cháng)轉化應用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎上延伸研究，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是通過(guò)并購進(jìn)入新的領(lǐng)域，柯達不能提供強有力的技術(shù)支撐。在品牌形象上，在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫(huà)上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問(wèn)題，柯達一直沒(méi)有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變，這就決定了柯達在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。
很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問(wèn)題是阻礙柯達轉型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本，柯達“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運動(dòng)，不僅分拆業(yè)務(wù)，甚至將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫療成像部門(mén)出售，以減少債務(wù)集中力量于數字印刷領(lǐng)域。
從一項利潤豐厚且能有效地帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的生意中抽身，轉而投入到一項“盈利難度非常大”的行當，柯達的前景更加微妙。“僅靠數碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè)。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價(jià)競爭對手的戰略轉型。
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