百年招牌成為沉重的包袱
　　
　　柯達以“員工最近的表現”為標準進(jìn)行裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統人才依舊留在柯達。
　　
　　不少人質(zhì)疑，柯達擁有先進(jìn)的技術(shù)，而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯過(guò)最佳的轉型時(shí)機?
　　
　　柯達前發(fā)言人艾倫近日在接受記者采訪(fǎng)時(shí)認為，1984年的重組給公司結構帶來(lái)了一定的問(wèn)題。“重組后，柯達設立了17個(gè)副總裁，每個(gè)人都只想著(zhù)自己的事。
　　
　　1984年正是富士大舉進(jìn)入美國市場(chǎng)的一年。富士以便宜柯達膠卷20%的價(jià)格，一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場(chǎng)的十分之一。
　　
　　為了應對富士的挑戰，柯達將以往的功能式組織重組為29個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨立核算。1985年，為了適應開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的需要，柯達又把組織形態(tài)改為營(yíng)業(yè)線(xiàn)結構，將29個(gè)單位分別編入4條營(yíng)業(yè)線(xiàn)。每一條營(yíng)業(yè)線(xiàn)都是一個(gè)獨立的組織，負責某項產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，并被賦予決策權，而且必須為自己的決策以及成敗負責。這些舉措在當時(shí)確實(shí)縮短了新產(chǎn)品的推出時(shí)間，但也造成了機構龐大、管理復雜等問(wèn)題。
　　
　　2004年，柯達前全球副總裁葉鶯在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，1993年左右柯達就在討論轉型問(wèn)題，但顯然，柯達內部對轉型疑慮非常多。“如果連最基本的人，比如說(shuō)50%，還沒(méi)有從根本的思維理念上轉變過(guò)來(lái)而接受你的策略，那就不能公布。我們在內部做了大量的溝通工作。”
　　
　　“而且當很多只為自己獎金考慮的副總出現時(shí)，開(kāi)會(huì )、做決策就成了一件非常困難的事情，所以在很多關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)都沒(méi)有及時(shí)把握住機遇。”艾倫表示。
　　
　　轉型最大的困難，除了數碼時(shí)代的利潤遠遠低于膠片時(shí)代外，龐大的傳統業(yè)務(wù)員工隊伍構成了另一個(gè)阻礙。在柯達創(chuàng )立之初，柯達設立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，這讓柯達成為一個(gè)非常受員工喜愛(ài)的公司，很多員工家里三代都在柯達工作。在巔峰時(shí)期，柯達公司的員工人數多達14.5萬(wàn)。
　　
　　當柯達考慮轉型時(shí)，如何面對這些員工，成為柯達最大的一個(gè)考慮。為了保護“三代都在柯達工作的員工”，柯達的裁員標準實(shí)在缺乏遠見(jiàn)。20世紀80年代，柯達以“員工最近的表現”為標準裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統人才依舊留在柯達，之后是惡性循環(huán)。受到投資者的壓力和富士激烈的低價(jià)競爭，柯達不得不多次裁員。時(shí)至今日，柯達有19000名員工。1月19日，柯達申請破產(chǎn)保護時(shí)宣布將簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，這可能意味著(zhù)再度裁員。
　　
　　一位1996年加入柯達的部門(mén)經(jīng)理表示，柯達本應該早點(diǎn)裁員，可是浪費了太多時(shí)間，如果早一步行動(dòng)，對股東和雇員都是一件好事，但是公司長(cháng)久的傳統讓這個(gè)決定變得異常艱難。而最終，這也導致了柯達員工士氣低落。
　　
　　彼時(shí)，柯達的老對手富士在數碼領(lǐng)域的轉型卻突飛猛進(jìn)。同是基于光學(xué)和化學(xué)核心競爭力為起點(diǎn)發(fā)展多元化策略的兩家公司卻有著(zhù)不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經(jīng)營(yíng)報》記者的郵件回復中表示，現任社長(cháng)古森重隆于2003年擔任富士膠片集團的首席執行官開(kāi)始，為集團規劃了戰略改革：“我們把‘高性能材料’、‘醫療、生命科學(xué)’、‘光學(xué)儀器’、‘印刷’、‘文件處理’、‘電子影像’等六大事業(yè)定位為重點(diǎn)事業(yè)，向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中投入經(jīng)營(yíng)資源;另外逐年縮小民用膠片業(yè)務(wù)。而且兩家以光學(xué)影像技術(shù)進(jìn)入復印機行業(yè)的戰略選擇有所不同：富士選擇與市場(chǎng)世擘施樂(lè )(xerox)合資，而柯達選擇自行研發(fā)與施樂(lè )競爭。結果是，富士復印業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營(yíng)收占富士的40%，柯達卻在滲淡經(jīng)營(yíng)二十年后不得不拱手讓人，買(mǎi)者Danka仍然在使用柯達品牌。

　　柯達中國鮮花背后的陷阱
　　
　　柯達對中國市場(chǎng)做了一個(gè)錯誤的判斷，他們認為可以通過(guò)搞關(guān)系做大中國市場(chǎng)，再通過(guò)中國市場(chǎng)挽救傳統產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。
　　
　　為了挽救頹勢，柯達在中國全面發(fā)力。鄧凱達認為，他的避難所在中國。
　　
　　中國被柯達美國總部定位為重點(diǎn)發(fā)展的新興市場(chǎng)�？逻_希望中國的新興中產(chǎn)階級會(huì )購買(mǎi)很多膠卷。尤其到了數碼時(shí)代，中國市場(chǎng)一直被視為可幫助柯達完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。