柯達在2009年決定將其長(cháng)達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當時(shí)官方也曾流露出轉變過(guò)慢的反思，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷(xiāo)量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割?lèi)?ài)”的決定。
　　
　　當CEO彭安東2003年第一次進(jìn)入他在柯達的辦公室時(shí)，展現在他面前的橫幅是“擴大膠片的利潤”。他稱(chēng)自己所做的第一件事就是取下這個(gè)橫幅，但面對轉型，柯達還是慢了一步。
　　
　　巨無(wú)霸式自信導致貽誤戰機
　　
　　柯達的公司文化之弊在于，過(guò)于迷信領(lǐng)導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　盡管很多人將柯達的破產(chǎn)歸結為戰略選擇的失誤，然而在戰略選擇的背后，柯達巨無(wú)霸式的自信是貽誤戰機的重要原因。
　　
　　曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運會(huì )上，柯達出價(jià)400萬(wàn)美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場(chǎng)影響，一定能夠拿到贊助權。而此時(shí)富士卻出價(jià)700萬(wàn)美元，毫無(wú)懸念地從柯達手中搶走了贊助權，并以此為契機通過(guò)削價(jià)競爭大舉進(jìn)入美國市場(chǎng)。
　　
　　而此時(shí)柯達的第一反應是“不相信美國人會(huì )買(mǎi)柯達以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達的市場(chǎng)份額時(shí)，領(lǐng)導層才意識到危險�？逻_曾經(jīng)的巨大成功不可避免地帶來(lái)了自滿(mǎn)與保守。而這種保守與柯達一直以來(lái)森嚴的等級與文化相關(guān)。
　　
　　盡管柯達的創(chuàng )始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統治著(zhù)這個(gè)公司，其中最為顯著(zhù)的就是他影響了柯達的公司文化——過(guò)于迷信領(lǐng)導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　伊士曼認為，一個(gè)團體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導，而這個(gè)團體的領(lǐng)導人物必須擔此重任。“他創(chuàng )立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡(jiǎn)直如出一轍——對每個(gè)細節都實(shí)行絕對的控制，因為他們想要最好的質(zhì)量。”柯達公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評價(jià)伊士曼�？逻_歷史上有段時(shí)間甚至自己養牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質(zhì)。
　　
　　伊士曼對發(fā)明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過(guò)于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結構——CEO管理整個(gè)集團事務(wù)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種模式逐漸僵化。
　　
　　前任CEO喬治·費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書(shū)式的東西：決策過(guò)程太緩慢、人們不愿擔風(fēng)險、等級制非常森嚴，以至于每個(gè)人都看著(zhù)他上司的眼色行事。這就導致責任的分散。”
　　
　　現任CEO彭安東表示，在他剛擔任COO時(shí)，手下甚至不敢公開(kāi)反對他。“即使外面陽(yáng)光燦爛，如果我說(shuō)在下雨，沒(méi)人敢說(shuō)是天晴。”所以，第一把手說(shuō)“不轉型”，也不會(huì )有太多人敢明著(zhù)反對。
　　
　　1989年，時(shí)任CEO的科比·錢(qián)德勒退休，柯達本有機會(huì )選擇一位可以帶領(lǐng)公司向數碼轉型的CEO，但是董事會(huì )選擇了一位代表傳統膠片產(chǎn)業(yè)的人選——凱伊·惠特莫爾。當時(shí)《紐約時(shí)報》報道稱(chēng)，惠特莫爾表示將確�？逻_在膠片和成像化學(xué)藥品這些核心產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。
　　
　　那時(shí)的膠片市場(chǎng)雖然競爭激烈，但是利潤比起數碼攝影還是要豐厚得多。“如果說(shuō)膠片時(shí)代的利潤為70美分，那么數碼時(shí)代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會(huì )認為，最好不要急于轉型。”拉里·馬特森說(shuō)。
　　
　　柯達“自信文化”也體現在柯達的轉型戰略上。將柯達由傳統膠卷產(chǎn)業(yè)轉向數碼影像領(lǐng)域，第一個(gè)提出要將柯達轉型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達。鄧凱達在總結柯達戰略轉型這段歷史時(shí)曾表示，柯達犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達希望在高端壟斷數碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數碼相機發(fā)展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長(cháng)銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這個(gè)做法顯然是幼稚的。”
　　
　　正如鄧凱達所說(shuō)，彼時(shí)的柯達仍被以往巨無(wú)霸式的自信所困擾，并沒(méi)有堅定轉型的步伐。
　　
　　博蓋咨詢(xún)合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達戰略不聚焦的結果。比如轉型中的柯達將資源投入數碼相機及其附錄、數字醫療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場(chǎng)過(guò)多，多元化的市場(chǎng)讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來(lái)成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普。”