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營(yíng)銷(xiāo)：?jiǎn)滩妓沟乃俣葼I(yíng)銷(xiāo)法則

2011-10-13 10:59 來(lái)源：# 價(jià)值中國網(wǎng) 責編：喻小嘜

摘要：: 想做電子商務(wù)的朋友一定要記住，先跑起來(lái)，要快一點(diǎn)。

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小C專(zhuān)訪(fǎng)｜正博總經(jīng)理范

小C專(zhuān)訪(fǎng)·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：迄今為止，沒(méi)有哪款電子產(chǎn)品能讓全球的用戶(hù)癡迷，翹首期待，史蒂夫·喬布斯讓蘋(píng)果做到了。極少有企業(yè)家讓世界如此頂禮膜拜，喬布斯做到了。顯然，喬布斯不是一個(gè)遵循既有規則的人，而是一個(gè)為世界設定自己規則的人，也正因如此，喬布斯成為了蘋(píng)果的核心競爭力。喬布斯走了，但其創(chuàng )立的規則還在——活著(zhù)，就是為了改變世界！

    喬布斯將“速度、創(chuàng )新”深植于蘋(píng)果，甚至不惜以侵權為代價(jià)換取蘋(píng)果的快速增長(cháng)，在其主政之下，蘋(píng)果只用了短短15年就成為全球市值最大的公司。很難說(shuō)是喬布斯成就了蘋(píng)果，還是蘋(píng)果成就了喬布斯。但可以肯定的是，蘋(píng)果已然深深地打上了喬布斯的烙印，其風(fēng)格、理念乃至信仰都已成為蘋(píng)果企業(yè)制度和企業(yè)文化的基礎和核心，而恰是這樣的企業(yè)制度和文化締造了獨一無(wú)二的蘋(píng)果奇跡。

    在著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）眼中，喬布斯不僅改變了世界，而且是在極短的時(shí)間內改變了世界，對速度的重視和推崇成為蘋(píng)果在喬布斯帶領(lǐng)下改變世界、開(kāi)時(shí)代先河的法寶。喬布斯曾先后兩次主政蘋(píng)果，第一次是自1976年和好友斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng )辦蘋(píng)果電腦公司至1985年間；第二次是1997年，蘋(píng)果通過(guò)收購他創(chuàng )辦的NeXT公司使其回歸蘋(píng)果。每一次，他都推崇速度在市場(chǎng)競爭中的作用。

    蘋(píng)果公司創(chuàng )辦之初，市場(chǎng)上多為商用電腦，不僅外形笨重，而且造價(jià)不菲。喬布斯和他的合作者們僅花費了幾個(gè)星期，就組裝好了世界上第一臺個(gè)人電腦 ---蘋(píng)果I號，不僅小巧輕便，而且操作簡(jiǎn)單，自此開(kāi)啟了個(gè)人電腦時(shí)代。次年，他們又快速研發(fā)推出蘋(píng)果II號，引來(lái)了市場(chǎng)的瘋狂追捧。這也直接促成了蘋(píng)果的上市。1980年12月12日，蘋(píng)果公司股票公開(kāi)上市，在不到一個(gè)小時(shí)內，460萬(wàn)股全被搶購一空，當日以每股29美元收市。按該收盤(pán)價(jià)計算，一天之內蘋(píng)果高管中就產(chǎn)生了4名億萬(wàn)富翁和40多名百萬(wàn)富翁，喬布斯“身家”排名第一。

    1985年，因與公司領(lǐng)導團隊發(fā)生分歧，喬布斯被自己參與創(chuàng )辦的公司炒了魷魚(yú)。12年后的1997年，蘋(píng)果公司瀕臨絕境，喬布斯借蘋(píng)果收購 NeXT強勢回歸，擔任公司首席執行官，蘋(píng)果的發(fā)展歷史上再次迎來(lái)了黃金十年。喬布斯重回蘋(píng)果伊始，公司虧損高達10億美元，可以說(shuō)是受命于危難之際。走馬上任后，喬布斯迅速推行了一系列大刀闊斧的改革，改組了董事會(huì )，在蘋(píng)果公司建立起高效的研發(fā)、執行和營(yíng)銷(xiāo)體系。

    喬布斯回歸的第二年，蘋(píng)果便重磅推出iMac電腦，標新立異的設計立即引來(lái)非同反響的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，iMac獲得了《時(shí)代》雜志“1998最佳電腦”稱(chēng)號。iMac的推出讓PC(特指IBM公司出品的個(gè)人電腦)傾軋下萎縮不已的蘋(píng)果電腦重新高速增長(cháng)，更讓這家被認為應該關(guān)門(mén)的傳奇公司的股價(jià)增長(cháng)了1500%。一年下來(lái)，喬布斯便交出了盈利3.09億美元的成績(jì)單。

    隨后，新產(chǎn)品的推出更是令人目不暇接：1999年iMacII誕生；2001年，iPod發(fā)布；2007年，iPhone出世，自此手機進(jìn)入 “iPhone時(shí)代”；2010年4月，iPad誕生……可以說(shuō)，喬布斯在帶領(lǐng)蘋(píng)果同公眾預期進(jìn)行一次次的賽跑，推陳出新速度之快，令業(yè)界咂舌。

    喬布斯之所以重視企業(yè)發(fā)展的速度，因為他知道時(shí)間的價(jià)值。2003年被查出患有胰腺癌后，喬布斯被醫生告知最多還能活3個(gè)月到6個(gè)月。2004 年手術(shù)后，他多活了7年。一次死里逃生的經(jīng)歷，讓這位企業(yè)的舵手極具緊迫感：上帝留給他的時(shí)日已經(jīng)不多了！他需要在很短的時(shí)間內在蘋(píng)果建立起創(chuàng )新的體系，通過(guò)制度來(lái)保障創(chuàng )新的達成和實(shí)現，而讓時(shí)間發(fā)揮最大效用的最好辦法就是提升速度。“時(shí)間很有限，所以不要將它們浪費在重復其他人的生活上。”喬布斯如此看待時(shí)間的價(jià)值。

    不光是喬布斯的蘋(píng)果公司，當ZARA、H&M等國外企業(yè)進(jìn)入中國，還帶來(lái)“快、準、狠”的“快時(shí)尚”、快營(yíng)銷(xiāo)的理念。中國本土企業(yè)如果年增長(cháng)率為10%，那就相當于沒(méi)有增長(cháng)，如果說(shuō)增長(cháng)了30%，相當于增長(cháng)了20%，因為中國的經(jīng)濟增長(cháng)平均為10%的速度，也就是說(shuō)，在中國經(jīng)濟大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應該有10%的自然增長(cháng)。中國本土企業(yè)如果年增長(cháng)率為10%，那就相當于沒(méi)有增長(cháng)，如果說(shuō)增長(cháng)了30%，相當于增長(cháng)了20%，因為中國的經(jīng)濟增長(cháng)平均為10%的速度，也就是說(shuō)，在中國經(jīng)濟大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應該有10%的自然增長(cháng)。就像海爾在10年間增長(cháng)一萬(wàn)六千倍，聯(lián)想 10年增長(cháng)一萬(wàn)二千倍一樣，把握市場(chǎng)脈搏快速增長(cháng)。

    以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶(hù)變化得愈來(lái)愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度。就像海爾在10年間增長(cháng)一萬(wàn)六千倍，聯(lián)想10年增長(cháng)一萬(wàn)二千倍一樣，把握市場(chǎng)脈搏快速增長(cháng)。速度快不一定強，但速度不快注定不強！著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳老師（預定快營(yíng)銷(xiāo)培訓，請聯(lián)系13938256450）建議——國內企業(yè)面對“永不滿(mǎn)足”的顧客、“喜新厭舊”的市場(chǎng)，企業(yè)的唯一策略就是快速反應。

    但是，在網(wǎng)上打造品牌和傳統是不一樣的，網(wǎng)上的購物人群與傳統的不一樣，網(wǎng)上的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比要求更高，產(chǎn)品型號要求更豐富，款式變化要求更快，應該說(shuō)，網(wǎng)上的消費者更加挑剔。這也是很多傳統品牌進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。性?xún)r(jià)比高、款式新、時(shí)尚成為多數消費者對互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求，這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時(shí)尚的根由。比如，維棉CEO林偉說(shuō)：“快的背后是供應鏈管理機制，以及由此帶來(lái)的成本控制結果和用戶(hù)體驗感受。”純粹靠著(zhù)微博營(yíng)銷(xiāo)，2010年11月維棉上線(xiàn)當天即實(shí)現銷(xiāo)售100單，今年1月4日破單日1000單，銷(xiāo)售的“快”來(lái)自背后的管理。

    著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳女士不止一次在各企業(yè)家論壇和電子商務(wù)大會(huì )上說(shuō)，想做電子商務(wù)的朋友一定要記住，先跑起來(lái)，要快一點(diǎn)。一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶(hù)下單、采購、售出到物流，速度一定要快。這有點(diǎn)類(lèi)似于沃爾瑪的進(jìn)出貨管理，比如，麥包包的供應鏈管理系統通過(guò)網(wǎng)絡(luò )訂單驅動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個(gè)環(huán)節負責人的手持終端上。通過(guò)手持終端，麥包包的員工就會(huì )了解到消費者對自己環(huán)節的要求并據此完成自己的任務(wù)。

    對于國內的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何使自己變得更強大，市場(chǎng)、銷(xiāo)售、管理、生產(chǎn)等要改變的地方很多，但首先要改變的是企業(yè)思維，即使不能像ZARA一樣成功，至少學(xué)會(huì )像ZARA一樣思考。我還聽(tīng)說(shuō)，海爾的CEO張瑞敏在一次中層干部會(huì )議上，提出了這樣一個(gè)問(wèn)題，他問(wèn)大家：“如何讓石頭浮在水面上？”有人說(shuō)把石頭挖成空心的，張瑞敏說(shuō)石頭是實(shí)心，你沒(méi)有條件將它挖空；有人說(shuō)把石頭放在木板上，張瑞敏說(shuō)，我們也沒(méi)有條件找來(lái)一塊木板……最后，張瑞敏公布了答案：用飛快地速度將石頭擲出去，通過(guò)打水漂的方式就可以讓石頭浮在水面上。這就是海爾倡導的：快速反應，馬上行動(dòng)。對于速度，似乎世間種種事務(wù)都始終逃脫不了一個(gè)“快”字。我們再來(lái)看看ZARA的案例：

    面對“永不滿(mǎn)足”的顧客、“喜新厭舊”的市場(chǎng)，企業(yè)的唯一策略就是快速反應。ZARA之所以能從傳統行業(yè)的“紅海”中脫穎而出，成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌，“快”速反應的供應鏈功不可沒(méi)。憑借為大眾提供“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚”的理念、“三位一體”的設計模式、垂直整合的供應體系，ZARA 在全球60多個(gè)國家擁有1000多家直銷(xiāo)專(zhuān)賣(mài)店，并正以每周一家新店的速度向全球擴張。ZARA每年提供12，000多種不同的商品供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天……ZARA以快速反應著(zhù)稱(chēng)于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng )新的模式不僅成為業(yè)界的標桿，更成為歐美商學(xué)院著(zhù)名的教學(xué)個(gè)案。

    從商業(yè)策略的角度來(lái)說(shuō)，快時(shí)尚、快營(yíng)銷(xiāo)有三大突出特點(diǎn)和表現：1、在大時(shí)尚的背景下，會(huì )有某些獨一無(wú)二的差異化特征，千人一面的時(shí)代不再出現，如宜家產(chǎn)品；2、快時(shí)尚的產(chǎn)品往往具有某些符號性的特征，既具備產(chǎn)品使用的基本功能，又具有一定的社會(huì )性功能，如手機。3、營(yíng)銷(xiāo)掌控力強大，能夠快速將時(shí)尚潮流轉化成為現實(shí)商品，同時(shí)價(jià)格上極具競爭力，如ZARA。著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳女士希望可以在國內企業(yè)、行業(yè)革新中，看到更多——快時(shí)尚快營(yíng)銷(xiāo)的元素閃耀其中。

    在周星馳的電影《功夫》中，天下頭號殺手火云邪神的一句臺詞，道出了天下武功的秘訣，他說(shuō)：“天下武功，無(wú)堅不摧，惟快不破！”在速度社會(huì )，瞄準不是第一位的！開(kāi)槍是第一位的！一個(gè)完美的結果是長(cháng)期累進(jìn)的結果。無(wú)數的實(shí)踐告訴我們：如果你真的一定要一個(gè)完美的結果，你得到的多半就是一種完美的借口或理由。

    譚老師常在培訓的課堂上講——速度快不一定強，但速度不快注定不強！以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶(hù)變化得愈來(lái)愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度�？傇诿闇�，什么時(shí)候才有結果？

    企業(yè)家也有他的苦衷，他們希望自己的每一次決定都近乎完美，毫無(wú)差錯；但是誰(shuí)又知道，在這段追求完美的時(shí)段里，有多少機會(huì )擺在企業(yè)家面前，卻沒(méi)有好好珍惜利用，我想，在市場(chǎng)競爭下機會(huì )的珍貴遠遠要比完美要美麗的多，有用的多！其實(shí)總結一下，這里無(wú)非說(shuō)的就是執行的問(wèn)題，企業(yè)家、決定好的事情，認為對企業(yè)有用的事情，就一定快一點(diǎn)做，執行速度快一點(diǎn)，你的企業(yè)發(fā)展也許會(huì )更舒服一點(diǎn)！

    “大魚(yú)吃小魚(yú)”以往被視為常理，可是在信息社會(huì )的市場(chǎng)競爭中，有時(shí)不論大小而論快慢，“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的事時(shí)有發(fā)生。加拿大將楓葉定為國旗的決議在議會(huì )通過(guò)的第三天，日本廠(chǎng)商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標志的玩具就出現在加拿大市場(chǎng)，行銷(xiāo)火暴。作為“近水樓臺”的加拿大廠(chǎng)商卻坐失良機。人們把市場(chǎng)競爭中這種“不快即死”的現象稱(chēng)為“快魚(yú)法則”�，F代社會(huì )一切競爭都圍繞著(zhù)速度，與速度密切相關(guān)。誰(shuí)速度快，誰(shuí)就走在了時(shí)代的前頭，抓住了未來(lái)！譚小芳老師認為，下面這個(gè)寓言，就形象地說(shuō)明了“快吃慢”法則——

    在非洲的大草原上，早晨的曙光剛剛劃破夜空，一只羚羊從睡夢(mèng)中猛然驚醒。“趕快跑！”它想到，“如果慢了，就有可能被獅子吃掉！”于是，它起身向著(zhù)太陽(yáng)飛奔而去。就在羚羊醒來(lái)的同時(shí)，一頭獅子也驚醒了。“趕快跑！”獅子想到，“如果慢了，捕捉不到羚羊就可能會(huì )被餓死！”于是，它也飛身向太陽(yáng)奔去。誰(shuí)快誰(shuí)就贏(yíng)，誰(shuí)快誰(shuí)生存，這是自然界的生存法則，在現代社會(huì )、現代職場(chǎng)同樣適用。譚老師認為，在現代公司里，你比別人做得快、做得好，你就會(huì )贏(yíng)。在未來(lái)，誰(shuí)能夠比別人更高效地利用時(shí)間，在一定的時(shí)間之內做比別人多的事情，吸收比別人更多的資訊，誰(shuí)就是縱橫職場(chǎng)的大贏(yíng)家。下面，請看一下惠普的案例：

    1998年6月，惠普公布了一個(gè)令人吃驚的數字：當年增長(cháng)率只有3%，而兩年前還是30%。公司同時(shí)還宣布，兩千多名中高級經(jīng)理暫時(shí)減薪5%，這是惠普歷史上傷心的一頁(yè)。為什么會(huì )這樣？從宏觀(guān)環(huán)境看，基本的原因是亞洲金融危機與PC行業(yè)的價(jià)格戰。但華爾街分析師卻不這么認為，他們質(zhì)疑：為什么同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒(méi)有下滑到如此低谷，為什么惠普的適應力比其它競爭者遲緩？

    惠普新上任的首席執行官卡莉對此的回答是：惠普的問(wèn)題出在惠普自己身上。在過(guò)去60年歷史中，惠普是通過(guò)強調品質(zhì)卓越、尊重員工獲得成功的，但在信息經(jīng)濟時(shí)代，惠普卻因為過(guò)分追求品質(zhì)與員工共識，犧牲了決策與行動(dòng)的速度，在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟中失了先機，顯得處處被動(dòng)。

    為此，卡莉在惠普提出了著(zhù)名的速度邏輯：先開(kāi)槍?zhuān)倜闇�！過(guò)去我們的新產(chǎn)品要在各方面都要達到95分以上才推出，現在我們應當改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到80分就該推出，然后再求慢慢改進(jìn)。對這一速度邏輯，卡莉有一個(gè)形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個(gè)速度才站得起來(lái)。在這一過(guò)程中，盡管我們很難精確抓住行經(jīng)路線(xiàn)，但我們不能為了抓住路線(xiàn)而將速度放慢。網(wǎng)絡(luò )的時(shí)代，要抓住速度，才能進(jìn)入競爭的門(mén)檻！在我們的腦子中，做事情應當是“先瞄準，后開(kāi)槍”，所謂“謀定而后動(dòng)”呀！但惠普總裁卡莉給我們上了一課。她上臺之后，做的第一件事就是要求惠普“先開(kāi)槍?zhuān)倜闇?rdquo;。

    事實(shí)上，當卡莉進(jìn)入惠普之后，發(fā)現惠普的確很優(yōu)秀，人才濟濟，技術(shù)卓越，品質(zhì)出眾。但業(yè)績(jì)?yōu)槭裁床缓媚�？�?wèn)題出在市場(chǎng)上，由于有太多的人在追求瞄準的精度，結果惠普的行動(dòng)總比市場(chǎng)慢好幾拍。但每個(gè)人對此都有各自的理由：沒(méi)瞄準好呀，怎么能隨便開(kāi)槍?zhuān)?ldquo;什么才叫瞄準好？”卡莉反問(wèn)。高科技公司之間的競爭就像滑水一樣，如果你想站穩，你就要有足夠的速度！比如微軟，它的哪一個(gè)產(chǎn)品是完美的？但它的速度卻是最快的。比如英特爾，它的產(chǎn)品也未必完美，但它創(chuàng )造出了著(zhù)名的摩爾定律：每18個(gè)月，英特爾讓CPU的運算速度以幾何級數倍增一次！

    中小企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須抓住機遇，快速成長(cháng)起來(lái)。這其實(shí)就是要求我們的中小企業(yè)“速戰速決，快速搶占市場(chǎng)”。市場(chǎng)如同逆水行舟，不進(jìn)則退；中小企業(yè)要想緩緩發(fā)展，“時(shí)不我待”，是不可取的。中小企業(yè)更應該抓住好的時(shí)機，快速成長(cháng)。同時(shí)，中小企業(yè)也只有快速搶占市場(chǎng)，才能獲得更大的市場(chǎng)份額，取得更大的市場(chǎng)影響力，更好的完善自身產(chǎn)品和內部流程，為后續發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

    此外，中小企業(yè)只有不斷的獲得業(yè)績(jì)和收益，才能更好的鼓勵、刺激員工，讓員工更有激情、更有斗志、對企業(yè)更有信心。一個(gè)死氣沉沉、業(yè)績(jì)匱乏的企業(yè)是難以吸引人才的加盟的，同時(shí)也無(wú)法真正提升員工對企業(yè)的向心力和凝聚力，整個(gè)團隊是欠缺市場(chǎng)競爭力的�？傊�，競爭性的環(huán)境將不再允許反應遲緩和優(yōu)柔寡斷的存在，譚老師希望所有企業(yè)都可以加速度發(fā)展！

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