曾經(jīng)考察過(guò)的企業(yè)從生產(chǎn)設備、產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)能規劃到供應鏈布局都非常理想，但是在推行精益制造時(shí)無(wú)法做到最好，其根源就是人的參與度不夠，精益制造的核心還是人和管理，而并不是簡(jiǎn)單的設備和系統或者視覺(jué)上的數字化工廠(chǎng)，這點(diǎn)在推進(jìn)精益制造時(shí)非常難以把握。
  
  排在第三的是“供應鏈協(xié)同”，這說(shuō)明中國制造業(yè)者對于供應鏈的重要性有著(zhù)非常充分的認識。協(xié)同是最后的結果，很多企業(yè)會(huì )在供應商開(kāi)發(fā)、交付管理、質(zhì)量管理上有著(zhù)非常好的管理能力，甚至于在供應商考核上有著(zhù)非常完善的KPI體系，對于不符合要求的供應商和產(chǎn)品也有相應的懲罰條款，但是對于如何培育供應商的協(xié)同能力上卻投入不足。
  
  供應商尋源非常關(guān)鍵，決定了你的產(chǎn)品從最基本的原材料和基礎加工質(zhì)量上是否能夠保證滿(mǎn)足最后消費者的需求和產(chǎn)品設計的質(zhì)量規范，但是僅僅考察供應商的產(chǎn)品加工能力和質(zhì)量能力還不夠，需要注意的是一旦選定了供應商，即成就了合作關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單的供需關(guān)系。比較好的案例是汽車(chē)行業(yè)，很多整車(chē)廠(chǎng)商會(huì )和供應商分享其優(yōu)秀的供應鏈管理經(jīng)驗，在遇到產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，會(huì )派駐富有經(jīng)驗的技術(shù)管理團隊去供應商現場(chǎng)尋找并嘗試解決具體的問(wèn)題，幫助供應商建立質(zhì)量、物流管理體系，以實(shí)現更好的合作和協(xié)同。
  
  另一個(gè)實(shí)際的情況是，國內很多大的制造商已經(jīng)有了很好的管理軟件平臺，如ERP系統、供應鏈協(xié)同管理系統等，但是更多的情況是小規模的供應商們尚處于手工管理的狀態(tài)，如果這些制造商希望實(shí)現前文的“精益制造”，需要供應商提供“供應鏈協(xié)同”服務(wù)（包括及時(shí)的采購訂單確認、發(fā)貨通知、寄售服務(wù)、排序交付和電子對帳等服務(wù)）時(shí)，這些供應商很難做到系統級別的對接，只能依靠更多的人工服務(wù)來(lái)彌補系統投資的不足，好的對策是開(kāi)放相應的供應鏈管理平臺，允許供應商操作上傳必要的信息以實(shí)現供應鏈的協(xié)同對接。
  
  另外，對于大的制造企業(yè)而言，如果已經(jīng)形成了規模制造，比如在全球、全國分布有眾多的制造網(wǎng)絡(luò )，供應商尋源和協(xié)同管理能力也意味著(zhù)創(chuàng )造價(jià)值，一般而言，建議從集團級別的供應商分類(lèi)策略和每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別中的供應商共享指標中一窺企業(yè)的供應鏈管理能力，較為集中的供應商網(wǎng)絡(luò )意味著(zhù)較低的供應商開(kāi)發(fā)和管理成本以及較高的議價(jià)能力，同時(shí)在物流配送上也意味著(zhù)更多的成本控制空間。
  
  對于“規劃業(yè)務(wù)流程、打造高效能企業(yè)”、“產(chǎn)業(yè)鏈延伸，推進(jìn)服務(wù)化轉型”以及“推進(jìn)電商，降低采購和營(yíng)銷(xiāo)成本”投票結果不相上下，說(shuō)明了中國制造業(yè)者對于業(yè)務(wù)流程和客戶(hù)服務(wù)、以及開(kāi)源節流、成本控制的重視程度。
  
  簡(jiǎn)單而言，電子商務(wù)可以幫助中國制造業(yè)者更好地實(shí)現供應鏈的協(xié)同，精確快速地傳遞供應鏈上下游間的需求信息，同時(shí)對于企業(yè)全球化的推進(jìn)有著(zhù)非常好的輔助作用，但是要充分實(shí)現其功效，還需要企業(yè)在自身建設上做好基礎的管理。
  
  舉個(gè)可能每個(gè)網(wǎng)購者都有的需求，但網(wǎng)購者下單是會(huì )非常關(guān)注什么時(shí)候能夠拿到你心儀的商品，相當于電子商務(wù)中可供貨量（Available To Promise）和物流運達（Estimated To Delivery）的概念，著(zhù)就需要企業(yè)在很多基礎的管理中做到及時(shí)準確的信息采集，比如原材料的庫存、在制品入庫的計劃預測、設備的保養計劃和執行是否準確等等，如果放到整個(gè)供應鏈上會(huì )非常復雜和不可控�！巴七M(jìn)服務(wù)化轉型”也不是簡(jiǎn)單的做服務(wù)，賣(mài)出去的產(chǎn)品具體買(mǎi)到哪里了、使用的環(huán)境如何、售出產(chǎn)品采用的關(guān)鍵零部件的信息（如子供應商、產(chǎn)品序列號、承保年限等）都關(guān)乎到企業(yè)提供服務(wù)的成本和客戶(hù)對于服務(wù)的滿(mǎn)意度。這對于企業(yè)提供什么樣的服務(wù)內容，需要在前期產(chǎn)品規劃設計、供應鏈的管理和制造過(guò)程、銷(xiāo)售環(huán)節的數據采集同樣有著(zhù)非常高的要求。
  
  轉身為“可持續發(fā)展”、“全球化”、“高效能”的中國制造是個(gè)系統的命題，需要對企業(yè)自身的發(fā)展策略進(jìn)行準確的定位，發(fā)展有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，收獲應有的企業(yè)收益，標準化業(yè)務(wù)管理流程（為企業(yè)全球化以及可能的兼并收購），讓每一個(gè)員工、企業(yè)部門(mén)間、供應鏈玩家之間展開(kāi)良好的協(xié)同工作（供應鏈協(xié)同），發(fā)揮高能效，消除不必要的浪費。