轉型后的樂(lè )凱已不再屬于單一某個(gè)領(lǐng)域的公司，它的業(yè)務(wù)結構中除了原來(lái)一部分屬于影像行業(yè)的膠卷膠片外，還涉足了平板液晶顯示器的IT電子行業(yè)、印刷包裝行業(yè)、交通行業(yè)、太陽(yáng)能行業(yè)，呈現出一家龐大產(chǎn)業(yè)王國的雛形。但萬(wàn)變不離其宗，樂(lè )凱產(chǎn)業(yè)轉型都圍繞涂層、成膜、微粒三項核心技術(shù)而衍生。

　　相伴而生的是樂(lè )凱進(jìn)入更多新領(lǐng)域膽氣也變大，不再像數年前進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，帶來(lái)的學(xué)習其他行業(yè)管理標準、組織形式、制度、理念的種種不適應�，F在的樂(lè )凱似乎更主動(dòng)地擁抱新的領(lǐng)域，積極尋找與自身技術(shù)優(yōu)勢相關(guān)的新產(chǎn)品項目上。

　　薄膜是一種基材，上面涂以各種功能的化學(xué)和物理物質(zhì)，應用廣泛。張建恒習慣關(guān)注薄膜新的應用，比如應用到汽車(chē)上、家電上，有意識地為樂(lè )凱儲備未來(lái)的新技術(shù)。“未來(lái)我們的汽車(chē)不需要噴漆工藝，成型的時(shí)候往鋼板上涂膜。比如你的汽車(chē)現在用的是紅色噴漆，要是不喜歡了，把汽車(chē)開(kāi)到4S店去重新?lián)Q種其他顏色的薄膜�，F在已經(jīng)有這個(gè)理念了。”

　　從“拳擊手”到IT快手

　　合肥樂(lè )凱PET薄膜在2009年9月成功投產(chǎn)后，按照業(yè)內人士的看法，2010年應立即大規模上馬投資，擴充產(chǎn)能，保持較大市場(chǎng)占有的競爭優(yōu)勢。但樂(lè )凱直到2011年4月才提速擴張，錯過(guò)了半年到1年時(shí)間。既然進(jìn)入IT電子行業(yè)，應該清楚IT行業(yè)信奉的是快魚(yú)吃慢魚(yú)、摩爾定律等規律。樂(lè )凱錯失了搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，絕殺競爭對手的先機。

　　樂(lè )凱似乎總是要尋找到實(shí)力相當或略高于自身的競爭對手，更適應拳擊、柔道之類(lèi)貼身搏殺的感覺(jué)。像是一個(gè)拳擊手，近距離發(fā)力，一拳一拳與對手來(lái)回擊打，找到制勝的快感。對于這樣近距離直面帶有血腥味的競爭更為熟悉，而一旦在某個(gè)時(shí)刻或某個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)上沖到最前面，遠遠將競爭對手拋于身后，失去了比對的目標突然會(huì )覺(jué)得不適應。

　　一個(gè)新的值得關(guān)注的跡象是，業(yè)內對于樂(lè )凱過(guò)穩的評價(jià)正在被最新一任掌門(mén)人王樹(shù)林改變。像樂(lè )凱前任掌門(mén)人一樣，樂(lè )凱拒絕空降兵，只用自己長(cháng)期培養的樂(lè )凱人，王樹(shù)林也是這樣的職業(yè)經(jīng)歷。2012年1月，張建恒獲任主管樂(lè )凱的上級單位航天科技集團副總經(jīng)理，代表更高一級的集團層面繼續主管樂(lè )凱，而此前的副總王樹(shù)林則升任樂(lè )凱集團總經(jīng)理接替張建恒。

　　樂(lè )凱集團總部辦公室人員告訴記者，“王總上任后多次表示，今年重點(diǎn)抓市場(chǎng)銷(xiāo)售，怎么盡可能擴大市場(chǎng)占有率，提高我們的銷(xiāo)量。”

　　2012年3月下旬，王樹(shù)林連續到合肥、昆山、南陽(yáng)三地的下屬公司。上述辦公室人員說(shuō)，“王總此次南方之行，主要是抓市場(chǎng)，同時(shí)也有些項目要談。”

　　記者曾于2011年4月22日合肥樂(lè )凱的全國首家高性能膜材料研究所落成活動(dòng)上，與王樹(shù)林匆匆見(jiàn)過(guò)一面。他當時(shí)是為了督促合肥樂(lè )凱從歐洲引進(jìn)的生產(chǎn)設備盡快到貨。

　　王樹(shù)林無(wú)論在督促生產(chǎn)設備到貨安裝還是督戰市場(chǎng)銷(xiāo)售，深諳IT企業(yè)“快”字的商業(yè)規律。

　　樂(lè )凱是一家有自己很多個(gè)性的公司。比如它處于柯達和富士之間，善于從競爭對手中學(xué)習、觀(guān)察，無(wú)論是教訓還是經(jīng)驗。但長(cháng)期與柯達、富士同臺打擂，近身肉搏，養成了它近距離愈戰愈勇、激昂斗志的頑強個(gè)性。而一旦競爭對手落后它很遠，反而不太適應，開(kāi)始“走穩”一點(diǎn)等對手追上來(lái)。它可能擔心跨國公司不追上來(lái)，說(shuō)明自己的投資方向錯誤，新技術(shù)創(chuàng )新最大的風(fēng)險正式在方向上，不僅樂(lè )凱過(guò)去這方面的教訓很深，其他企業(yè)如長(cháng)虹推出的背后電視、UT斯達康的小靈通、還有傳統手機被智能手機取代等等很多這樣失敗的案例。

　　樂(lè )凱這些年的轉型實(shí)踐表明，無(wú)論是從技術(shù)上還是管理上，樂(lè )凱都有自己的商業(yè)智慧。雖然過(guò)程有曲折，有試錯的成本，但最終都能找到成功的解決方案。

　　它最大的發(fā)展障礙來(lái)自國企的一些不合理制度安排，無(wú)法為它的轉型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整個(gè)激勵體系無(wú)法自我做主，員工和管理層的薪酬標準有待國企改革深化。

　　無(wú)論在合肥樂(lè )凱還是在昆山的樂(lè )凱錦富公司，樂(lè )凱的員工都是周邊的平板顯示企業(yè)樂(lè )意挖的人才。據合肥樂(lè )凱一位年輕的生產(chǎn)技術(shù)工人說(shuō)，一墻之隔的合肥京東方普通員工工資高于樂(lè )凱10%，中層以上的管理人員和技術(shù)骨干的收入差別更大。有些員工在樂(lè )凱學(xué)到工藝技術(shù)、掌握實(shí)踐經(jīng)驗后，選擇了去工資待遇更高的其他液晶企業(yè)。

　　同樣對于管理層、技術(shù)精英，樂(lè )凱習慣用事業(yè)留人、感情留人來(lái)留住他們，但卻不以科技型企業(yè)通行的手段“金手銬”期權留人。

　　國資委關(guān)于對科技型企業(yè)股權激勵的試點(diǎn)正在推進(jìn)，但進(jìn)程緩慢，對于樂(lè )凱這家典型的科技型企業(yè)，如何以少部分股權期權給管理團隊和科研項目帶頭人，更有效地激勵與約束，仍然是個(gè)遙不可及的“金手銬”。但沒(méi)有更有效的激勵約束機制，很難要求國有企業(yè)發(fā)揮最大效率和能量。當然這不是樂(lè )凱一家的問(wèn)題，也是所有的科技型國有企業(yè)共同面臨的問(wèn)題。