中小出版社路在何方
　　
　　出版社轉制平靜完成，出版社事業(yè)單位的身份注定將成為歷史。在新體制下，中小出版社如何適應角色轉換，如何才能抓住機遇，攀緣而上，做強做大，是首先要思考的問(wèn)題。
　　
　　人才歷來(lái)是企業(yè)發(fā)展的決定因素。而具體到作為創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)中堅的出版業(yè)，其人才所起的決定性作用更是其他行業(yè)所不能比擬的，優(yōu)秀的出版團隊一定會(huì )有一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的策劃人和管理人，這是創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，更是書(shū)業(yè)的特點(diǎn)。得人才可以得項目，取效益，立足于出版之林；不得人才則好項目也可能做壞，資金則可能糟蹋殆盡。出版業(yè)未來(lái)的競爭歸根結底還是人才的競爭。在嚴峻的市場(chǎng)形勢下，中小型出版單位要想突破重圍，贏(yíng)得競爭，勢必要努力去建立和擁有一支短小精干、強勁有力的人力資源隊伍。
　　
　　而改制恰是延攬人才的大好時(shí)機。按照相關(guān)規定，改制后出版社都改成企業(yè)，不可避免地出現了一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題：出版社人員全部轉為企業(yè)身份，相當數量的資深人員在失去了事業(yè)身份的同時(shí)，也免除了身份的羈絆，由于現階段相關(guān)配套政策尚不完善，致使這部分人失去堅實(shí)的社會(huì )保障體系，其直接利益受到了很大損害，甚至危及到對其養老醫療的保障，一部分人只好提前退休以自保，而一些年富力強、身負養家糊口重任的業(yè)務(wù)尖子也不得已紛紛轉向市場(chǎng)，去謀求生存和發(fā)展，去整合社會(huì )資源，成立和經(jīng)營(yíng)書(shū)業(yè)公司�；蛘呤菃挝坏沫h(huán)境和待遇不好，轉而謀求更好的出路。這些人員中包括出版社的社長(cháng)、總編輯、資深編輯和有策劃能力的編輯營(yíng)銷(xiāo)人員等。近年來(lái)中央編譯出版社引進(jìn)的這類(lèi)人才近20人，為本社的發(fā)展壯大做出了切實(shí)巨大的貢獻。
　　
　　建立市場(chǎng)主體地位，強化市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權則是解決中小社發(fā)展瓶頸的根本。
　　
　　1.建立分眾中盤(pán)是生存與發(fā)展的需要。
　　
　　中小出版社發(fā)展問(wèn)題關(guān)鍵體現在產(chǎn)品和市場(chǎng)這兩大環(huán)節，而具體到中央級中小出版社，由于專(zhuān)業(yè)分工、主管主辦單位的有效行政資源和專(zhuān)業(yè)資源，致使產(chǎn)品選題問(wèn)題一般不及發(fā)行問(wèn)題凸顯。針對中小型出版社面對市場(chǎng)的不平等交易及網(wǎng)絡(luò )書(shū)店、館配商等多方的擠壓，要想在市場(chǎng)中求生存謀發(fā)展，爭取主動(dòng)權和話(huà)語(yǔ)權，建立分眾中盤(pán)是必然的選擇。
　　
　　中盤(pán)建立后，產(chǎn)銷(xiāo)一體，能減少發(fā)行中間環(huán)節，降低運營(yíng)成本，形成統一的市場(chǎng)主體。“北京中盤(pán)聯(lián)合圖書(shū)有限公司”是出版社的服務(wù)商，而非其營(yíng)銷(xiāo)渠道中的一級，是出版社經(jīng)營(yíng)利益的代表，雙方遵循正和游戲規則；雙方合作中，出版社資產(chǎn)不流失，賬款資金不外流、市場(chǎng)資源不外流，并依據《公司法》、雙方服務(wù)合同、共同確定的業(yè)務(wù)操作規范、以及每年度簽訂的年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)考核方案、績(jì)效獎懲措施等，實(shí)施對公司服務(wù)質(zhì)量與效益的全過(guò)程監管。春江水暖鴨先知，在這方面，民營(yíng)文化公司已為我們做出了榜樣，近期，業(yè)界已成立了諸多中盤(pán)，如經(jīng)營(yíng)多年的華文天下，新近建立的鳳凰一力，北京時(shí)代華語(yǔ)成立的圖書(shū)股份有限公司，更是大張旗鼓地宣傳中盤(pán)之優(yōu)勢（見(jiàn)7月26日《中國新聞出版報》等），并誠邀出版社和民營(yíng)書(shū)商開(kāi)展發(fā)行合作，聲稱(chēng)主營(yíng)社科、文學(xué)、經(jīng)管、少兒、生活等各大板塊，建立了新華書(shū)店、民營(yíng)書(shū)店、網(wǎng)店、郵政系統等10大分銷(xiāo)渠道，800家批發(fā)商，10萬(wàn)家郵政銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，全品種或單品種全渠道獨家包銷(xiāo)。這說(shuō)明，民營(yíng)書(shū)業(yè)已先我們一步在謀求以中盤(pán)來(lái)搞活市場(chǎng)，促進(jìn)發(fā)展之道�；萜帐紫瘓绦泄倏ɡ�·菲奧琳娜提出“先開(kāi)槍后瞄準”理論，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代要抓住速度才能進(jìn)入競爭的門(mén)檻，在這個(gè)競爭的創(chuàng )新時(shí)代，速度是決定勝負的關(guān)鍵，無(wú)數人都盯著(zhù)同一個(gè)目標，如果你不立即行動(dòng)，馬上就會(huì )有人捷足先登，先開(kāi)槍?zhuān)�再瞄準，先邁出第一步，再去逐步完善和調整。中央編譯出版社與5家出版社和10余家民營(yíng)公司建立了部分品種的代理合同關(guān)系，已運作近4年，效果甚好。
　　
　　2.加大力度拓展圖書(shū)館銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售是持續發(fā)展壯大的基礎。
　　
　　改制后的中小出版社、尤其是以做社科學(xué)術(shù)為主的中央級出版社，欲在市場(chǎng)上分得一杯羹，除去做好傳統的地面店銷(xiāo)售外，目前要加大力度發(fā)展圖書(shū)館銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，本中盤(pán)欲建立一圖書(shū)館專(zhuān)業(yè)配書(shū)公司，建一家館配書(shū)店，開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。強力拓展網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售是本中盤(pán)的又一戰略著(zhù)力點(diǎn)。網(wǎng)銷(xiāo)和三方物流（電子商務(wù)）的快速發(fā)展將對全國性的圖書(shū)發(fā)行中盤(pán)產(chǎn)生依賴(lài)性需求，這就為我們迎來(lái)了一個(gè)拓展市場(chǎng)、確立市場(chǎng)主體地位的大好機遇。建立中盤(pán)，可擴大地面店份額與話(huà)語(yǔ)權，還可以充分利用主管單位、出資人的強勢資源，大力發(fā)展各類(lèi)閱讀板塊，尤其是高端的各行業(yè)干部閱讀產(chǎn)品等分眾圖書(shū)市場(chǎng)。
　　
　　為了謀求生存和發(fā)展，中小型出版社不得不爭取市場(chǎng)的主動(dòng)權、話(huà)語(yǔ)權，整合資源，聯(lián)合起來(lái)，建立中盤(pán)。中盤(pán)形成規模后，在上下游產(chǎn)業(yè)中取得的效益不可估量，將優(yōu)質(zhì)資源有效整合和發(fā)力，將會(huì )享受到許多地方的優(yōu)惠政策，如豐臺產(chǎn)業(yè)園區希望由中央編譯出版社牽頭，近30家中央級出版社合作的學(xué)術(shù)社科中盤(pán)落戶(hù)豐臺，在土地稅收等方面予以大力優(yōu)惠；西城數字創(chuàng )意園區亦有優(yōu)惠引進(jìn)本中盤(pán)公司的合作意向。
　　
　　此外，還可利用股東和加盟單位的獨占型強勢資源，比如檔案編研委員會(huì )、中央編譯局圖書(shū)館、黨史研究室、文獻研究室等文獻資源，逐步開(kāi)發(fā)大型文獻圖書(shū)市場(chǎng)。該市場(chǎng)每年約5億元的銷(xiāo)售額，近20家民營(yíng)公司占70%以上份額；而對大型文獻有收藏需求的國立圖書(shū)館，僅國圖及省級以上公共圖書(shū)館即近200家，高校圖書(shū)館3000余家，科研院所圖書(shū)館500余家。