7到10元一包，幾乎是同規格“安爾樂(lè )”的兩倍，但時(shí)尚的形象還是讓“七度空間”贏(yíng)得女人心。通過(guò)陪同購買(mǎi)的方法調研后，恒安發(fā)現很多年輕白領(lǐng)也喜歡七度空間。“我們覺(jué)得不必把目標消費群體局限在‘少女’上。”許自淡說(shuō)。衛生巾發(fā)展部將這個(gè)品牌的定位調整為“一切心態(tài)年輕的女性”。

　　
　　為了應和這次改變，2007年恒安推出了“七度空間—優(yōu)雅系列”，在面料表層添加精油精華，包裝的設計風(fēng)格上比“少女系列”更為成熟和沉穩，除了QQ以外增加了一些具有時(shí)尚氣息的平面媒體做投放。到2009年，“七度空間”成為整個(gè)恒安集團利潤貢獻最高的子品牌。

　　
　　同時(shí)，衛生巾發(fā)展部對安爾樂(lè )、安樂(lè )進(jìn)行了重新定位：“安爾樂(lè )”主打功能牌，陸續推出藍芯、防側漏等功能型衛生巾，價(jià)格穩定在中端;而“安樂(lè )”則走量，通過(guò)做深渠道穩住在大量中小城市乃至鄉鎮的市場(chǎng)地位。

　　
　　如今，許連捷坐在他那從1998年上市以來(lái)就沒(méi)再裝修過(guò)、陳設頗具舊貨市場(chǎng)風(fēng)格的辦公室里，思索著(zhù)恒安未來(lái)的方向。

　　
　　寶潔是恒安的一個(gè)榜樣。起碼在產(chǎn)品結構方面，恒安正在接近這家國際頂級家用消費品生產(chǎn)商。在紙品和衛生巾等最具優(yōu)勢的品類(lèi)之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

　　
　　2008年，恒安收購了福建親親食品51%的股份，這讓它在產(chǎn)品品類(lèi)方面與寶潔的距離又近了一步—后者旗下也有一個(gè)零食品牌“品客”，并且親親現在仍在為品客代工。許連捷認為，親親可以共享恒安其它品類(lèi)的物流、供應鏈分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )以及品牌管理，從而取得協(xié)同效應。在恒安2009年中報中，恒安表示未來(lái)要將零食業(yè)務(wù)發(fā)展成為繼紙品、衛生巾、紙尿布之外的第四大業(yè)務(wù)。

　　
　　2009年夏天，紙巾的熱銷(xiāo)對恒安的供給提出嚴峻的挑戰，在產(chǎn)能不足的情況下，恒安嘗試將一部分生產(chǎn)外包給五月花等企業(yè)。

　　“OEM有利于轉嫁風(fēng)險和繼續降低成本。”更重要的是，這離許連捷心目中的“中國寶潔”又近了一步。

　　
　　恒安的變革

　　
　　1、銷(xiāo)售體系變革

　　
　　從1996年開(kāi)始，恒安銷(xiāo)售規模長(cháng)達6年徘徊于10億元

　
　　以生產(chǎn)為導向;各地銷(xiāo)售分公司彼此獨立、資源無(wú)法共享、銷(xiāo)售人員數量龐大但管理松散，效率低下;渠道不夠深入

　　
　　產(chǎn)銷(xiāo)分離，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售組成單獨部門(mén)，由集團來(lái)管理

　　
　　規范銷(xiāo)售工作流程，確立細項指標，考核每個(gè)人業(yè)績(jì)

　　
　　引進(jìn)外來(lái)人才組成“市場(chǎng)執行小組”，指導銷(xiāo)售人員

　　
　　強勢分銷(xiāo)，不放過(guò)任何銷(xiāo)售資源

　　
　　為經(jīng)銷(xiāo)商制定增長(cháng)目標，減少銷(xiāo)售員與渠道的中間環(huán)節

　　
　　2、改造流水線(xiàn)

　　
　　包裝生產(chǎn)流水線(xiàn)無(wú)秩序、無(wú)效率

　　
　　選擇效率最低的衛生巾包裝流水線(xiàn)

　　
　　打造標桿線(xiàn)，重新布局，刪除無(wú)效動(dòng)作，增加自動(dòng)化比例

　　
　　“標桿線(xiàn)”模式推廣到85%以上的同類(lèi)型流水線(xiàn)上

　　
　　改造后的同類(lèi)流水線(xiàn)比原先多產(chǎn)出了17萬(wàn)元/月的效益;總節約人力26名，總提升效益達270余萬(wàn)元/年