許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告，用的是自己想出來(lái)的廣告詞“又柔又韌，沾到了水，輕輕一搓，還不掉紙屑”，當年800塊錢(qián)請來(lái)演出的鄉村中學(xué)教師一炮走紅，成了廣告明星。這個(gè)紙巾品牌就是“心相印”，現今占恒安集團銷(xiāo)售額的半壁江山。

　　1998年12月8日，恒安于香港聯(lián)交所掛牌上市，這個(gè)利益錯綜復雜的家族化的企業(yè)借此逐步厘清了內部的財務(wù)問(wèn)題。當然，為了上市，小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷花了三個(gè)月自學(xué)財務(wù)報表知識。

　　正當公司上下準備大干一場(chǎng)的時(shí)候，1999年上半年，副總裁吳世界一家被害，恒安集團被拖入了曠日持久的調查中。恒安的業(yè)績(jì)也遭到拖累，出現自公司創(chuàng )立十年來(lái)的首次衰退，至2000年下半年，利潤僅剩0.8億元，不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時(shí)陷入迷茫。許連捷覺(jué)得單憑恒安已無(wú)法扭轉頹勢，2001年8月，經(jīng)股東摩根士丹利介紹，美國湯姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安來(lái)推行旨在縮短單位時(shí)間作業(yè)流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動(dòng)，同時(shí)幫助恒安進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)分離，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售從品類(lèi)發(fā)展部分割出去，由集團進(jìn)行管理，削弱品類(lèi)發(fā)展部的財權。

　　在當時(shí)引入“外腦”舉動(dòng)十分大膽，因為“麥肯錫兵敗實(shí)達”事件才發(fā)生不久，民營(yíng)企業(yè)對國外咨詢(xún)公司及它們的管理工具的質(zhì)疑達到頂點(diǎn)。但許連捷選擇信任它們。

　　當時(shí)恒安的銷(xiāo)售系統初級得令咨詢(xún)師大感驚訝：公司裙帶關(guān)系泛濫，以生產(chǎn)為導向、不同地區的銷(xiāo)售公司“家法”各異，營(yíng)銷(xiāo)手段缺乏新意而費用卻居高不下，至于數量龐大的銷(xiāo)售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規范之后，原廣州分公司的銷(xiāo)售人員從45人砍到只剩12人，銷(xiāo)售量不降反升。

　　現負責廣州經(jīng)銷(xiāo)商管理的蔡聰彪那時(shí)還是北京分公司的一名銷(xiāo)售。接到集團通知后他頓時(shí)感到，“自由的日子一去不復返了”，因為從這天開(kāi)始他每天跟進(jìn)的門(mén)店和走訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的路線(xiàn)、數量、時(shí)間、工作內容等等一切都以書(shū)面的形式被規定下來(lái)，公司會(huì )以人均貢獻的方式考核每個(gè)人的業(yè)績(jì)。

　　變革推行18個(gè)月后，恒安突破自己徘徊了6年的10億元營(yíng)收瓶頸，開(kāi)始快速增長(cháng)。然而此時(shí)湯姆斯拿走了總咨詢(xún)費用的一半—560萬(wàn)美元，主動(dòng)終止了為期三年的合同。咨詢(xún)師們發(fā)現，盡管變革的效果立竿見(jiàn)影，但是，恒安當時(shí)人員的固有觀(guān)念太強大，稍一松弛，散漫的老習慣就會(huì )回來(lái)，這讓他們懷疑自己能否達成許連捷增長(cháng)4倍的預期。

　　許連捷看到了同樣的問(wèn)題。湯姆斯撤走以后，他繼續推動(dòng)了這一變革。2004年，恒安的銷(xiāo)售額增幅接近50%，員工們的工作習慣也在時(shí)間推移中一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著(zhù)改變。

　　像所有擅長(cháng)于本土化渠道和營(yíng)銷(xiāo)戰略的中國公司一樣，恒安受益于一張由超過(guò)1.2萬(wàn)人構成的遍布全國所有城鄉的高密度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。通過(guò)這次調整達成的對他們一舉一動(dòng)的有效管理，恒安的銷(xiāo)售額在過(guò)去的8年中增長(cháng)了近10倍，從10億元飆升至近100億元。

　　“抄底”與供應鏈重塑

　　但是2008年許連捷發(fā)現，這次管理變革樹(shù)立的“權、責、利”對等的管理思路雖然解決了動(dòng)力和公平的問(wèn)題，但每個(gè)人的小算盤(pán)拼到一起卻成不了恒安的宏圖。博思公司即于此時(shí)受命。

　　但許連捷此時(shí)發(fā)現的問(wèn)題不僅僅是績(jì)效。在引入博思之前，他意識到，恒安的供應鏈和生產(chǎn)等環(huán)節也都存在很多非常初級的問(wèn)題，整個(gè)公司需要一次系統的變革和提升。

　　2008年8月15日，許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購所有原材料。

　　這次行動(dòng)被視為恒安二次管理變革的開(kāi)始。但是與前次不一樣的是，沒(méi)有人能夠理解許連捷此時(shí)的這一舉動(dòng)。就在幾個(gè)月前，恒安因為原材料的漲價(jià)將紙品價(jià)格調升5%到10%，但月銷(xiāo)售量仍在增長(cháng)，它在全國各地的工廠(chǎng)拼上了100%的開(kāi)機率，產(chǎn)能還顯不足，個(gè)別紙品還得找其它制造商代工，一些地方還出現了斷貨。

　　許連捷看到的卻是繁榮景象背后一個(gè)極易被忽視的危險，一方面是斷貨，另一方面卻是產(chǎn)品出現大量庫存，“當時(shí)大部分產(chǎn)品的庫存量已經(jīng)處于高位，而個(gè)別單品的庫存量正在接近或者已經(jīng)超過(guò)了安全警戒。”

　　科爾尼咨詢(xún)公司大中華區副總裁張天兵說(shuō)，像紙巾、衛生巾這類(lèi)產(chǎn)品在一段時(shí)間內的消費量基本是固定的，只受企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)影響。在需求相對容易估計的情況下，前端的銷(xiāo)售信息沒(méi)有及時(shí)準確地集中到后臺才是導致斷貨的根源。

　　雖然在2005年恒安延續TCT行動(dòng)對整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行了初步的績(jì)效考核的標準化，結果更加可控，銷(xiāo)售額獲得了50%高增長(cháng)率，但這種速度讓后臺支持很是吃緊，承載數據量過(guò)大時(shí)，系統甚至無(wú)法開(kāi)單。