數據信息流從后端到前端本來(lái)應該是一個(gè)滾動(dòng)和循環(huán)的過(guò)程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團財務(wù)、總部物流倉儲、商貿銷(xiāo)售管理三個(gè)不同系統中;生產(chǎn)、銷(xiāo)售計劃又由三個(gè)彼此之間完全獨立的品類(lèi)發(fā)展部來(lái)經(jīng)手，回饋到后臺的數據常常無(wú)法對應。

　　而前端銷(xiāo)售的標準化盡管已經(jīng)走在前列，但也尚未完善，許多細項的成本、周期指標暫未列入考核范圍。品類(lèi)發(fā)展部無(wú)法提供精準的計劃，這就是斷貨發(fā)生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費品公司，恒安的供應鏈反應遲鈍—大宗原材料的價(jià)格常常間隔好幾個(gè)月才更新一次;分屬不同品類(lèi)發(fā)展部的地方采購人員沒(méi)有決策權，要層層向上匯報。而以恒安集團這樣大的采購規模，卻因為各品類(lèi)的采購分頭作戰而始終沒(méi)有帶來(lái)任何議價(jià)優(yōu)勢。

　　因此恒安只能通過(guò)較高的產(chǎn)品庫存水平來(lái)保障前端銷(xiāo)售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪(fǎng)時(shí)，首席運營(yíng)官程勇說(shuō)：“目前恒安集團的資金尚能支持這種高庫存生產(chǎn)模式，但是如果營(yíng)業(yè)額增長(cháng)到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來(lái)的5年內，做到200億元的規模。

　　2007年，恒安與 用友軟件開(kāi)始合作開(kāi)發(fā)內部信息系統，經(jīng)過(guò)兩年的建設，以用友NC系統為管理支撐架構的IT系統已經(jīng)支持集團化采購的條件。許連捷覺(jué)得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購的決定。

　　但是緊張的采購人員顯然把9月1日當成了“2012”，在這天到來(lái)之前的半月內紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統統作廢。

　　9月1日那天，上千名供應商匯聚在安海小鎮，在同一時(shí)刻聽(tīng)說(shuō)了恒安停止采購原材料的決定以及許連捷對此的解釋。

　　“一是要供應商理解恒安供應鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會(huì )有更好更長(cháng)久的合作。”許連捷說(shuō)。

　　恒安的供應商之一、波士膠芬得利銷(xiāo)售總監陳曙光對此表示理解，他對許連捷說(shuō)：“早就應該變了!”這家全球500強道達爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國巨頭客戶(hù)，它們無(wú)一不是集團化的全球采購。

　　但也有許多國內中小供應商因丟單而感到憂(yōu)心忡忡。繼續溝通的責任就落到了恒安集團供應鏈部總監王向陽(yáng)的身上，接下來(lái)的兩三個(gè)月，他幾乎每天都單獨與四五家供應商約談。

　　需要安撫的絕對不止經(jīng)銷(xiāo)商。在宣布停止采購的消息之后，許連捷還停下了庫存量過(guò)高的80個(gè)單品的生產(chǎn)，同時(shí)酌情調低其他庫存偏高的單品的產(chǎn)量。為了不讓生產(chǎn)系統產(chǎn)生不良情緒，許連捷親力疏導。半個(gè)月后，恒安1000多個(gè)單品的庫存量漸漸恢復到正常水平。“如果沒(méi)有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽(yáng)說(shuō)。

　　準備基本就緒，供應鏈改革宣告開(kāi)始。

　　恒安首先將品類(lèi)發(fā)展部的采購、生產(chǎn)和銷(xiāo)售計劃以及物流收歸總部。分散在全國各地的采購員人數被削減到原來(lái)的1/3，職能從采購員轉變?yōu)楦鷨螁T—他們不再與供應商直接談判，而是在集團供應鏈正式下單之后，跟進(jìn)原材料的生產(chǎn)、交付、物流和檢驗等情況。

　　為了更好地抓住市場(chǎng)變化機會(huì )購入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務(wù)談判隊伍。“比較大宗的和緊急的采購主要由CEO、COO還有質(zhì)量管控部門(mén)的三人談判小組出面，而其他的一般采購談判就由我和質(zhì)量管控部門(mén)的人來(lái)負責。”王向陽(yáng)說(shuō)。這使每單的平均溝通周期從過(guò)去的一周降至一到兩天。

　　“什么時(shí)間點(diǎn)應該買(mǎi)進(jìn)、買(mǎi)多少、以什么樣的價(jià)格購買(mǎi)，都需要大量信息能夠為我們作決策提供分析依據。”王向陽(yáng)說(shuō)。在恒安集團供應鏈部里，有一個(gè)七八個(gè)人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價(jià)格、股指、原油價(jià)格和各種行業(yè)數據，并進(jìn)行匯總，以保持公司對市場(chǎng)變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢(qián)。從2008年底開(kāi)始，它將大宗原材料的競標周期縮短到一月一次，迫使供應商提高它們的性?xún)r(jià)比。這讓包括陳曙光在內的不少供應商不安全感略有增加。“供應商被迫降低成本可能導致產(chǎn)品最終的安全系數也降低。”陳曙光解釋道。

　　對此，王向陽(yáng)表示只要把關(guān)好供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量等幾個(gè)關(guān)鍵指標就不會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題。“況且頻繁競標的只是制造門(mén)檻較低的原材料，一些特殊產(chǎn)品我們也選擇研發(fā)能力強的供應商進(jìn)行戰略合作。”他說(shuō)。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產(chǎn)品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”

　　“恒安的供應鏈相對高效、節約，這在民營(yíng)企業(yè)中已屬先進(jìn)，”張天兵說(shuō)，“下一步它應當考慮的是如何讓這種優(yōu)勢保持下來(lái)，比如它需要不斷更換人員的位置來(lái)保證廉潔、減少浪費，再比如快速消費品的供應鏈也不是周轉越快就越好，因為過(guò)高的庫存會(huì )帶來(lái)成本壓力，所以它應當找到最合適的周轉速度。