成立報系二級集團再造資源整合優(yōu)勢

    
　　作為全國文化體制改革綜合試點(diǎn)省的試點(diǎn)單位，浙報集團經(jīng)過(guò)多年的創(chuàng )新和積累，基本完成了“兩縱三橫”分線(xiàn)分層的集團化管理架構和“一媒體一公司、兩分開(kāi)一本賬”的微觀(guān)市場(chǎng)主體建設，有力地推進(jìn)了集團事業(yè)近10年來(lái)的迅猛發(fā)展。

    
　　但隨著(zhù)集團事業(yè)的不斷拓展，媒體數量的不斷增加，產(chǎn)業(yè)規模的不斷擴大，原有的扁平化集團管控模式已無(wú)法適應事業(yè)發(fā)展的新需求，一些深層次的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。比如，“一媒體一公司”模式帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上的分散，各媒體公司單打獨斗，內部協(xié)同效應不強，“集”而不“團”，辦報和經(jīng)營(yíng)都沒(méi)有形成明顯的資源整合優(yōu)勢；由于實(shí)行過(guò)度扁平化的管理，集團對28家媒體的管理職能過(guò)于集中，在一定程度上制約了管理效率；集團內部同質(zhì)媒體同城競爭，帶來(lái)內部資源的損耗。

    
　　“浙報集團10年的發(fā)展，得益于在體制機制的先行改革。但隨著(zhù)全媒體、全國化戰略的推進(jìn)以及文化體制改革在全國報業(yè)的推行，我們的一些先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)逐步喪失了競爭力，集團體制機制的一些深層次問(wèn)題也亟待進(jìn)一步突破。因此，浙報集團的體制改革也進(jìn)入了第二階段。通過(guò)深化改革，全面推進(jìn)從傳統報業(yè)集團向現代傳媒集團的戰略轉型。”王一義說(shuō)道。2008年，經(jīng)過(guò)廣泛調研和專(zhuān)家論證，浙報集團決定采用全新的報系運營(yíng)模式，著(zhù)力打造黨報黨刊、都市報、專(zhuān)業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時(shí)尚生活等六大報系，以報系管理格局取代原先集團按不同媒體管理的扁平式管理架構，再造集團資源整合優(yōu)勢，提高媒體管控效率，促進(jìn)主業(yè)轉型升級。

    
　　對于報系管理模式的啟用，浙報集團事業(yè)發(fā)展部主任童杰解釋說(shuō)，在全新的報系運營(yíng)模式下，媒體公司依然在“兩分開(kāi)”原則下運行，但媒體公司的概念不再是“一媒體一公司”，而是通過(guò)幾個(gè)媒體形成的板塊來(lái)整合經(jīng)營(yíng)，提高效率。

    
　　2009年年初，浙報集團率先成立由《錢(qián)江晚報》、《今日早報》和錢(qián)江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣——錢(qián)江報系。新成立的錢(qián)江報系是在浙報集團內部以品牌媒體為龍頭、以產(chǎn)權為紐帶的二級集團。這一報系體制架構是“一媒體一公司”的進(jìn)一步深化，既符合做大做強《錢(qián)江晚報》的戰略目標，又有利于通過(guò)受眾市場(chǎng)細分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內部競爭為協(xié)同作戰。新體制改變了原先收入一本賬、支出兩本賬的問(wèn)題，真正實(shí)現了“兩分開(kāi)一本賬”。

    
　　錢(qián)江報系社委會(huì )辦公室主任傅雪梅告訴記者，2010年，《錢(qián)江晚報》發(fā)行實(shí)現爆發(fā)性增長(cháng)，報紙質(zhì)量與市場(chǎng)占有率等方面全面提升，今年前5個(gè)月的廣告營(yíng)業(yè)額同比增長(cháng)22%。據了解，隨著(zhù)錢(qián)江報系的改革突破，浙報集團其余五大報系的建設開(kāi)始陸續推進(jìn)，由不同類(lèi)型媒體同類(lèi)項整合形成的集約化、專(zhuān)業(yè)化媒體集群在浙報集團即將形成。