【CPP114】訊：人有不同的成長(cháng)時(shí)期，企業(yè)也有不同的發(fā)展階段。正確認識企業(yè)所處的階段，進(jìn)而采取與之相適應的發(fā)展模式，對包括出版集團在內的所有企業(yè)都具有重要意義。

企業(yè)不同階段的發(fā)展特征

　　美國學(xué)者伊查克·愛(ài)迪斯在其代表作《企業(yè)生命周期》一書(shū)中提出了廣為人知的企業(yè)生命理論。他把企業(yè)從創(chuàng )辦開(kāi)始，到其消亡所經(jīng)歷的自然時(shí)間稱(chēng)為企業(yè)的生命周期，并將這個(gè)周期概括為初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)主要階段。在書(shū)中，愛(ài)迪斯準確生動(dòng)地概括了企業(yè)生命不同階段的特征，并提出了相應的對策，為我們揭示了企業(yè)生命周期的基本規律，同時(shí)還繪制了一條類(lèi)似于山峰輪廓的企業(yè)生命周期曲線(xiàn)。

　　根據愛(ài)迪斯理論，處于初創(chuàng )期的企業(yè)，人力、物力和財力都比較薄弱，擁有一定的生產(chǎn)技術(shù)或專(zhuān)有技術(shù)，但生產(chǎn)規模小，產(chǎn)品市場(chǎng)份額低，固定成本大；由于客戶(hù)不穩定，產(chǎn)品在市場(chǎng)上還沒(méi)有得到廣泛認可，企業(yè)也沒(méi)有樹(shù)立起自己的形象，整體競爭力不強。

　　企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期后，基本形成了自己獨特的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩步提高，市場(chǎng)競爭能力逐漸增強，業(yè)績(jì)增長(cháng)速度加快，企業(yè)規模擴大，管理逐步規范化。企業(yè)在競爭產(chǎn)業(yè)中有了比較明確的市場(chǎng)定位，但同時(shí)市場(chǎng)競爭者增多，產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(cháng)速度減緩，為了保持現有的發(fā)展速度，企業(yè)開(kāi)始不斷尋求新的業(yè)務(wù)，尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　成熟期的企業(yè)，資源結構趨于科學(xué)合理，市場(chǎng)份額相對穩定，企業(yè)能更有效地進(jìn)行日常業(yè)務(wù)流程的協(xié)調和資源的有效配置，但塬有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，生產(chǎn)能力出現過(guò)剩，企業(yè)效益下降，成本開(kāi)始上升，發(fā)展速度減慢，特別是競爭加劇和先進(jìn)技術(shù)、工藝和替代產(chǎn)品的出現，使得以變革創(chuàng )新成為企業(yè)尋求突破發(fā)展的必然要求。

　　處于衰退期的企業(yè)，產(chǎn)品市場(chǎng)份額逐漸走低，企業(yè)效益持續下降，新產(chǎn)品試制失敗，或還沒(méi)有完全被市場(chǎng)所接受；企業(yè)出現虧損，被競爭對手接管、兼并的可能性增大，企業(yè)生存受到威脅。

　　企業(yè)生命周期曲線(xiàn)是比較理想化的，事實(shí)上，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，常常會(huì )出現與正常曲線(xiàn)分離的狀況。究其原因，客觀(guān)上講，是由于經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期等因素的綜合影響；主觀(guān)上看，是企業(yè)在從一個(gè)發(fā)展階段向另一個(gè)階段過(guò)度的轉折點(diǎn)上，存在著(zhù)戰略問(wèn)題。相形之下，主觀(guān)因素往往在實(shí)際中起著(zhù)較大作用。從生命周期曲線(xiàn)上可以看到，在兩個(gè)階段交替的時(shí)刻，轉折點(diǎn)很多，這種戰略轉折點(diǎn)也叫危機點(diǎn)，既包括危險，也蘊含機遇，而能夠促使企業(yè)在每個(gè)階段臨界狀態(tài)得以順利轉化的戰略，叫轉折戰略。轉折戰略?xún)?yōu)化與科學(xué)，企業(yè)就能繼續發(fā)展，否則必然快速走向衰敗。因此，企業(yè)的戰略管理，不能僅僅定位在一個(gè)平臺上實(shí)現量的增長(cháng)，而必須不斷構筑新的平臺，給企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造機會(huì )﹔不能總是按照已有的框架，沿襲過(guò)去成熟的經(jīng)營(yíng)管理方法，更不能盲目借鑒行業(yè)內其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，而必須與時(shí)俱進(jìn)，隨著(zhù)形勢的變化，制定更加符合企業(yè)自身條件的戰略，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

我國出版集團所處的發(fā)展階段

　　我國出版集團從1999年誕生至今，有了十年的發(fā)展歷程。但作為企業(yè)集團，不過(guò)屈指可數的短短幾年。2005年11月，上海世紀出版集團率先引入現代企業(yè)制度，由事業(yè)集團轉變?yōu)槠髽I(yè)集團，至2008年3月，全國也隻有17家出版集團完成事轉企，目前一半以上的出版集團尚處于轉企改制的過(guò)程當中。

　　雖然我國絕大多數出版單位從上世紀80年代就開(kāi)始實(shí)行企業(yè)化管理，但在資源配置、組織結構、管理機制等方面帶有明顯的計劃特征，出版單位并沒(méi)有完全成為獨立的市場(chǎng)主體。

　　但是，我國出版行業(yè)自建國以來(lái)，已經(jīng)走過(guò)近60年的歷程，出版單位無(wú)論是事業(yè)建制還是企業(yè)建制，在滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、擴大產(chǎn)品品種、進(jìn)行技術(shù)變革等方面并沒(méi)有停滯發(fā)展的腳步。因此，轉為企業(yè)后的絕大多數出版單位，并不是剛剛邁進(jìn)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，在資源、技術(shù)、市場(chǎng)等方面均具有一定的歷史積淀和發(fā)展基礎。也正因為如此，上海世紀出版集團在率先由事業(yè)單位轉變?yōu)槠髽I(yè)單位的同時(shí)，才有條件同時(shí)完成企業(yè)化和股份制的雙重改革。就出版集團目前的發(fā)展狀況而言，雖然還存在著(zhù)同質(zhì)化嚴重、主營(yíng)業(yè)務(wù)脆弱、核心競爭力普遍不強的問(wèn)題，但出版集團無(wú)疑具有根基較為深厚、產(chǎn)業(yè)鏈較為齊全的資源優(yōu)勢和單個(gè)企業(yè)難以企及的經(jīng)濟功能和規模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生力軍與主力軍。從2007年起，各集團的利潤逐年提高，有關(guān)資料顯示，2008年17家完成轉企改制的出版集團公司，平均總資產(chǎn)增長(cháng)66.2%，利潤總額增長(cháng)25.3%，最多的翻了三番。同時(shí)，集團股改、上市的步伐日益加快，上市集團募集資金的能力日益提高，再發(fā)展的條件逐步具備；以資金為紐帶的跨行業(yè)、跨地區兼并與聯(lián)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模進(jìn)一步擴大；一些集團的品牌效應凸顯，產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩步提升。

　　從總體上分析，可以得出這樣的結論，我國出版集團表現出更多的成長(cháng)期企業(yè)的發(fā)展特征，個(gè)別集團成長(cháng)后期的企業(yè)特征也顯露端倪。

　　按照愛(ài)迪斯理論，成長(cháng)期是企業(yè)發(fā)展曲線(xiàn)中較為理想的生命點(diǎn)，在這一點(diǎn)上，企業(yè)發(fā)展具有較強的靈活性。但同時(shí)應該認識到，成長(cháng)期并非生命周期的頂點(diǎn)，企業(yè)必須通過(guò)正確決策和不斷的創(chuàng )新變革，使自控力與靈活性達到有機平衡，才能實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展。也就是說(shuō)，成長(cháng)期的企業(yè)在制定戰略時(shí)，最應當了解自己能做什么，不能做什么；什么時(shí)候該做什么，不該做什么，以及如何才能達到戰略目的。在這個(gè)時(shí)期，如果戰略失誤，企業(yè)將難免喪失活力，甚至衰退。 



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