當門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、搜索引擎和用戶(hù)自創(chuàng )內容帶來(lái)的信息無(wú)限供應，逐漸消解了傳統媒體把持的信息收集與發(fā)布權威，傳統媒體“按份售賣(mài)信息”的盈利模式自然也就變得無(wú)處著(zhù)力。面對這樣的危機，越來(lái)越多的傳統媒體開(kāi)始創(chuàng )建自己的網(wǎng)站，將內容搬遷到互聯(lián)網(wǎng)上。信息輸出渠道的改變，雖然的確吸引了更多的新讀者，但卻未能幫助傳統媒體收回失去的權杖。很多媒體在“收費失去讀者、不收費失去生意”的兩難中左右搖擺，無(wú)從尋找新的盈利模式。

　　讓媒體行業(yè)陷入困境的，其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)對以往媒體行業(yè)“端口收費”模式的消解，以及傳統媒體所提供的內容核心價(jià)值正在貶值的雙重危機。傳統媒體的數字化轉型絕非僅僅是信息輸出渠道的轉換，而必須通過(guò)對受眾及新媒體特性的悉心探究，實(shí)現產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng )新，并據此建立新的盈利模式。

　　作為傳統媒體的旗艦，紐約時(shí)報集團正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的數字化轉型。通過(guò)它的實(shí)踐經(jīng)驗、轉型路徑，以及它對于新媒體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和布局的思路，也許可以作為傳統媒體尋求價(jià)值創(chuàng )新的極有啟發(fā)意義的一次實(shí)踐。

　　下一站：數字

　　創(chuàng )刊于1851年的《紐約時(shí)報》是美國最具影響力、也是全美發(fā)行量最大的報紙之一，但即使是這樣的傳媒驕子，也無(wú)法在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲時(shí)獨善其身：與其它傳統媒體一樣，它陷入發(fā)行量萎縮、廣告銷(xiāo)售下降等經(jīng)營(yíng)狀況下滑的窘境。為了擺脫困境，它正在母公司紐約時(shí)報集團的帶領(lǐng)下，努力轉型，邁向媒體產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)時(shí)代：數字化傳媒。

　　其實(shí)，《紐約時(shí)報》早在互聯(lián)網(wǎng)初露萌芽的時(shí)候，便已經(jīng)看到它將成為未來(lái)主流媒介的大趨勢。然而，在如何利用互聯(lián)網(wǎng)的力量上，它卻經(jīng)歷了幾次挫折。

　　1995年，《紐約時(shí)報》就成立了專(zhuān)門(mén)的數字媒體公司，并將報紙的內容搬上了網(wǎng)絡(luò )。但在最初發(fā)展的幾年間，紐約時(shí)報集團還是沿用了報紙的方式和團隊來(lái)運營(yíng)網(wǎng)站。到1999年，紐約時(shí)報集團已經(jīng)意識到自己這樣沿襲傳統媒體的經(jīng)營(yíng)思路，必定以失敗告終。

　　為了避免新技術(shù)與組織內在價(jià)值觀(guān)的沖突，克萊頓.克里斯坦森曾經(jīng)為產(chǎn)業(yè)在位者應對顛覆性創(chuàng )新提出一個(gè)解決方案：管理最高層首先調配充分的資金和資源，然后交給一個(gè)視其為機會(huì )而非威脅的獨立機構來(lái)運作，這樣創(chuàng )新流程從此才能真正開(kāi)始。

　　紐約時(shí)報集團開(kāi)始將網(wǎng)站的管理同傳統媒體進(jìn)行分割，成立了獨立核算的《紐約時(shí)報》數碼公司,負責紐約時(shí)報網(wǎng)站和波士頓環(huán)球網(wǎng)在內的50余個(gè)網(wǎng)站的業(yè)務(wù)，并設有各種類(lèi)型的數據庫以供讀者查閱�！都~約時(shí)報》和《波士頓環(huán)球報》網(wǎng)絡(luò )版擁有獨立的管理層和采編隊伍，按照網(wǎng)絡(luò )新聞自身的規律來(lái)運營(yíng)。根據2009年6月尼爾森公司的報告，www.nytimes.com位居全球新聞時(shí)事網(wǎng)站前五。

　　為了了解互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的喜好，《紐約時(shí)報》成立了業(yè)內第一家網(wǎng)絡(luò )研發(fā)部門(mén)，用以研究讀者正在變化的閱讀習慣和對新聞呈現渠道和形式的偏好，以提供獨特的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)吸引網(wǎng)民，并通過(guò)滿(mǎn)足廣告主越來(lái)越強烈的精準投放需求贏(yíng)得廣告的投放。