技術(shù)壁壘和知識產(chǎn)權，阻礙了中國本土企業(yè)進(jìn)入無(wú)菌罐裝包材這個(gè)利潤豐厚的市場(chǎng)，奶業(yè)包裝市場(chǎng)一家獨大的狀況導致中國液態(tài)奶包裝成本居高不下。

今天，隨著(zhù)中國人生活水平的提高，從早年樂(lè )百氏一句經(jīng)典的廣告詞“今天你喝了沒(méi)有”到”喝匯源果汁，走健康之路”，牛奶和軟飲料早已進(jìn)入尋常百姓家，隨之而來(lái)的是巨大的市場(chǎng)引來(lái)眾多廠(chǎng)家的覬覦。在這個(gè)市場(chǎng)上，眾多品牌群雄逐鹿，而蒙牛的一句”酸酸甜甜就是我”得到無(wú)數超女迷”的大力追捧，將這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的乳業(yè)競爭推向了白熱化，而奶業(yè)包裝的巨大利潤也讓我們不得不關(guān)注這些巨頭背后的包裝市場(chǎng)。

布局：步步為營(yíng)的早期開(kāi)拓

讓時(shí)光倒退到1979年。剛剛打開(kāi)國門(mén)的中國，市場(chǎng)待興，利樂(lè )這個(gè)世界常溫飲料保鮮包裝的”教父”就來(lái)到了中國，一邊布點(diǎn)．一邊耕耘。但是，傳道就意味著(zhù)付出，進(jìn)入中國市場(chǎng)十多年的利樂(lè )沒(méi)有賺到錢(qián)，原因很簡(jiǎn)單：直到上世紀90年代中期，牛奶在中國還是奢侈品．奶粉是最主要的奶制品。中國大部分奶源集中在東北、內蒙古、新疆等地區．由于沒(méi)有一種長(cháng)期穩定的保鮮技術(shù)．無(wú)法實(shí)現長(cháng)途運輸，只能被加工成奶粉再運往各地。但是這并沒(méi)有令利樂(lè )氣餒，帕瑪拉特依靠牛奶常溫保鮮技術(shù)由偏居一隅的西西里家族小企業(yè)成長(cháng)為世界液態(tài)奶霸主的案例，使利樂(lè )相信同樣的事遲早會(huì )在中國企業(yè)身上克隆。

1996年亞特蘭大奧運會(huì )，伴隨著(zhù)CCTV的廣告童謠，伊利這個(gè)遠在內蒙古的乳業(yè)公司進(jìn)入了國人的視野，伊利品牌在國人的心目中開(kāi)始生根。巨大的奶源、自治區政府的大力扶持、乳品飲料等液體食品的飛速發(fā)展帶動(dòng)了一個(gè)龐大的包裝市場(chǎng)，讓瑞典人看到了希望，雙方一拍即合，從此開(kāi)始了長(cháng)期的蜜月。伊利也沒(méi)有讓利樂(lè )失望，自1997年第一包利樂(lè )產(chǎn)品出廠(chǎng)到2003年10月31日，伊利用7年的時(shí)間完成了從1包到50億包的攀升，成為利樂(lè )中國最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100億包利樂(lè )包裝產(chǎn)品正式下線(xiàn)，伊利僅用了一年零四個(gè)月的時(shí)問(wèn)便完成了又一個(gè)50億包的制造神話(huà)。利樂(lè )的無(wú)菌紙盒包將液態(tài)奶的保鮮期由7天延長(cháng)為半年，讓昔日只能在內蒙古地區銷(xiāo)售的液態(tài)奶制品迅速占領(lǐng)大江南北，成就了伊利奶業(yè)”盟主”的偉業(yè)。

”得中國者得天下”這句箴言已經(jīng)在寶潔、摩托羅拉、可口可樂(lè )．西門(mén)子等跨國巨頭身上得到驗證，不甘心利樂(lè )獨自在中國摘桃子”的兩個(gè)老對手瑞士工業(yè)集團(SIG)和國際紙業(yè)(InternationalPaper)也晚于利樂(lè )邁進(jìn)了中國的大門(mén)，由此中國液態(tài)奶無(wú)菌盒包裝市場(chǎng)出現了”利樂(lè )包”、康美包“和“屋頂包“三國演義的混戰局面。相信每一個(gè)去超市買(mǎi)牛奶的普通消費者都能毫不費力地列舉出伊利、蒙牛、三元光明三鹿等國內乳業(yè)企業(yè)的名字但是無(wú)菌盒包裝三巨頭恐怕還不為國人所熟知但是這并不影響三巨頭在中國的擴張。利樂(lè )在北京航空航天大學(xué)一場(chǎng)招聘會(huì )，能容納三百多人的禮堂坐滿(mǎn)了莘莘學(xué)子，那些遠道而來(lái)沒(méi)有座位的同學(xué)只能站在過(guò)道聆聽(tīng)利樂(lè )的宣講數百位應聘的同學(xué)只能去競爭那有限的幾個(gè)職位。目前，利樂(lè )在中國無(wú)菌紙盒包裝市場(chǎng)的占有率接近90％。雖然SIG的康美包比利樂(lè )包要便宜，而IP的屋頂包比前兩者都便宜，但是中國的乳業(yè)巨頭仍然選擇利樂(lè )作為長(cháng)期合作伙伴，奧秘何在7答案很簡(jiǎn)單，一個(gè)原因是利樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)早，另一個(gè)原因是利樂(lè )能夠提供全流程管理的有價(jià)值的服務(wù)，后者顯然是利樂(lè )公司的”殺手锏。

設局：難以模仿的服務(wù)模式

利樂(lè )之所以得到今天的統治地位，其關(guān)鍵客戶(hù)管理服務(wù)(KAM，KeyAccountManagementService)功不可沒(méi)。這套模式有多厲害，看看利樂(lè )的客戶(hù)就知道了。一旦成為利樂(lè )的客戶(hù)，利樂(lè )將會(huì )派出一個(gè)30多人的專(zhuān)業(yè)服務(wù)團隊進(jìn)駐客戶(hù)的工廠(chǎng)，這個(gè)團隊就是利樂(lè )派向客戶(hù)的KAM團隊，是利樂(lè )為每個(gè)重點(diǎn)客戶(hù)組建的專(zhuān)業(yè)服務(wù)隊伍。這支隊伍以客戶(hù)經(jīng)理為核心，成員來(lái)自利樂(lè )的戰略發(fā)展、技術(shù)、品質(zhì)發(fā)展、銷(xiāo)售行政等各相關(guān)職能部門(mén)，客戶(hù)也會(huì )選派他們相應領(lǐng)域的精英們參與充實(shí)這個(gè)團隊，每個(gè)團隊成員對利樂(lè )的客戶(hù)經(jīng)理和客戶(hù)負責人雙重匯報，實(shí)時(shí)交流和協(xié)調。

在每套為客戶(hù)度身定制的KAM系統服務(wù)里，利樂(lè )除了派出自己的工程師組建KAM團隊，還會(huì )承擔一半的費用來(lái)聘請專(zhuān)業(yè)公司為客戶(hù)提供專(zhuān)項服務(wù)，全程介入其中的每個(gè)程序，以打消客戶(hù)對新項目的猶豫，參與他們的長(cháng)遠規劃，這些專(zhuān)業(yè)公司包括畢馬威、德勤、麥肯錫、奧美等。利樂(lè )通過(guò)這種長(cháng)期契約化的鑲嵌式客戶(hù)服務(wù)，實(shí)現了你中有我，我中有你。培育了服務(wù)新價(jià)值，即客戶(hù)對利樂(lè )的高度依賴(lài)，這導致后來(lái)的競爭者很難擠入這個(gè)市場(chǎng)。在中國，20多年來(lái)投產(chǎn)的由利樂(lè )提供的生產(chǎn)線(xiàn)多達1000多條，只要這些生產(chǎn)線(xiàn)能保持穩定的生產(chǎn)，利樂(lè )就能源源不斷地向他們提供利樂(lè )包材，從而帶來(lái)源源不斷的利潤。

這也是SIG和中國本土企業(yè)在中國市場(chǎng)便宜卻不叫座的很重要的原因，比較SIG和眾多的本土包裝企業(yè)，IP在中國推廣的是需要冷藏的保鮮期短的”屋頂包”。IP在中國選擇了光明作為其與利樂(lè )的戰略伙伴伊利和蒙牛一較高下的戰略伙伴，而光明恰恰是在內蒙雙雄的夾擊下痛失中國奶業(yè)霸主寶座而淪落為探花的。此番攜手IP，光明收復失地的決心是顯而易見(jiàn)的，包材的價(jià)格也是有競爭力的。惟一的缺陷在于過(guò)短的保鮮期導致了銷(xiāo)售半徑的縮小，使得光明不能像蒙牛和伊利那樣，一個(gè)奶源地包打全中國。

目前，SIG的生產(chǎn)線(xiàn)也已經(jīng)在中國投產(chǎn)了70多條，并且成功地與利樂(lè )的鐵桿盟友伊利也結成了伙伴關(guān)系，無(wú)菌紙盒包裝的價(jià)格堅冰也正在由SIG和濟南泉林這樣的國內企業(yè)來(lái)撬動(dòng)。在中國的奶業(yè)企業(yè)的利潤日漸微薄的今天，包裝企業(yè)的暴利還能持續多久呢7其實(shí)，食品無(wú)菌包裝市場(chǎng)與電子游戲機市場(chǎng)有很大的相似之處，壟斷世界游戲機市場(chǎng)的巨頭，無(wú)論是索尼的PS2，還是微軟的Xbox，游戲機都是不賺錢(qián)的，用不賺錢(qián)的游戲機低價(jià)培育市場(chǎng)，然后通過(guò)高價(jià)的游戲軟件的版稅來(lái)賺取利潤這才是索尼和微軟的賺錢(qián)之道，這在經(jīng)濟學(xué)中是典型的協(xié)調博弈。放在中國包裝市場(chǎng)，這個(gè)模式也是屢試不爽，利樂(lè )、SIG和國際紙業(yè)在中國投資的生產(chǎn)設備大部分是不賺錢(qián)的，有一些甚至是賠本送給乳品企業(yè)的，三巨頭真正的利潤來(lái)源是包材的銷(xiāo)售。