“從2012年開(kāi)始，我們感受到行業(yè)進(jìn)入了低谷，恰恰在此時(shí)，我們選擇讓團隊獨立出來(lái)，也做好了‘寒冬’時(shí)節，業(yè)務(wù)量會(huì )走較大的下坡路的心理準備�？赡苡捎跇I(yè)務(wù)體系維系了原來(lái)的體系，讓我們意外的是，在2013年7月到8月這段時(shí)間，我們感覺(jué)到，雖然挑戰很大，但印刷ERP供應商確確實(shí)實(shí)迎來(lái)了很大的機遇�！�4月8日下午，第三屆廣印展正在東莞廣東國際會(huì )展上心舉行，北京悟略科技有限公司（原方正電子印刷ERP事業(yè)部）營(yíng)銷(xiāo)總監李紅波作客我要印的媒體采訪(fǎng)間，回憶起2013年，原北大方正電子有限公司印刷ERP事業(yè)部獨立出來(lái)成立北京悟略科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“悟略科技”）的歷程。

北京悟略科技有限公司（原方正電子ERP事業(yè)部）營(yíng)銷(xiāo)總監李紅波坐客我要印的媒體采訪(fǎng)間

    之前，印刷廠(chǎng)老板沒(méi)有時(shí)間與各類(lèi)供應商溝通，恰恰是印刷走下坡路時(shí)，老板們開(kāi)始“一反常態(tài)”地愿意花時(shí)間在會(huì )議室與他們“喝茶”。話(huà)里行間，一線(xiàn)從業(yè)者對于向管理要效益、向ERP要效益的愿望溢于言表。2013年，新成立的悟略科技的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，并沒(méi)有如前預想的大幅度下滑，而是保持了增長(cháng)；在各方對行業(yè)需求不振感受更為強烈的2014年，公司依然保持增長(cháng)。

 
    向ERP要效益

 
    “去年，北京有一家員工數量約200人的印刷企業(yè)，上了悟略科技的印刷ERP項目。3個(gè)月后，企業(yè)成功實(shí)現生產(chǎn)調度、財務(wù)、統計人員等板塊減員5人，解決了企業(yè)用工成本較高的問(wèn)題。

    這是在企業(yè)業(yè)務(wù)沒(méi)變化的情況下實(shí)現的，當年，其業(yè)績(jì)仍然增長(cháng)�！苯邮懿稍L(fǎng)時(shí)，李紅波舉了一個(gè)近期的實(shí)例。

    成功了自然皆大歡喜。然而，成功不是偶然，甚至也不是“必然”。盡管所有的印刷ERP供應商及印刷企業(yè)在實(shí)施前都滿(mǎn)懷美好目標，但實(shí)施失敗的案例比比皆是，其癥結在哪呢？

    “曾經(jīng)有企業(yè)問(wèn)筆者，什么樣的ERP項目會(huì )成功。我當時(shí)的回答是，項目目標越具體、越明確，項目成功的可能性就越大。企業(yè)實(shí)施ERP項目的正確做法就是永遠把具體的增值目標放在首位，要把這種觀(guān)念貫穿到項目的始終。在正確的項目實(shí)施模式下，必須重新定位企業(yè)和供應商的角色。企業(yè)提出的需求是管理需求而不是軟件操作層面的需求，企業(yè)關(guān)注的是階段性管理目標的具體化，要具體到可衡量。供應商不再僅僅是軟件產(chǎn)品（或開(kāi)發(fā)服務(wù)）以及軟件操作培訓服務(wù)的提供者，而是企業(yè)ERP項目的全程參謀，甚至是實(shí)施過(guò)程的控制者（在企業(yè)不具備項目管理能力的情況下）�！痹谡{查和分析了一些典型的失敗和成功案例后，悟略科技總經(jīng)理陳俊江曾經(jīng)將其體會(huì )訴諸文章。

    據陳俊江分析，形形色色的失敗案例，較為典型的合作形式是：印刷業(yè)外的軟件供應商提供ERP標準版服務(wù)、企業(yè)與ERP供應商合作開(kāi)發(fā)ERP項目。而失敗的核心，主要是印包企業(yè)對ERP項目角色分工、對ERP項目驗收標準等方面產(chǎn)生觀(guān)念偏差，導致印刷企業(yè)與供應商“沒(méi)有將目標具體化、明確化”——例如，合作協(xié)議定義供應商的職能是“提供開(kāi)發(fā)好的軟件或按照客戶(hù)的要求開(kāi)發(fā)軟件并培訓客戶(hù)使用，用戶(hù)負責提出功能需求”；驗收時(shí)，印刷企業(yè)認為ERP能不能用好是自己的事、對供應商的軟件驗收是基于“功能驗收”而非“應用情況（目標達成）驗收”。