二、當當網(wǎng)：走自己的路才是對的路

  借用小沈陽(yáng)一句話(huà)來(lái)形容上市初期當當網(wǎng)與麥考林的狀況，那絕對是“一樣兒一樣兒的”。2010年剛上市的當當盈利1480萬(wàn)人民幣，收益還算是不錯。但接下來(lái)的兩年卻陷入了連續的虧損狀態(tài)。

  但說(shuō)到虧損的原因，當當與麥考林卻是截然不同。

  IPO后的當當立即開(kāi)始執行轉型預案，力圖從單一的“書(shū)商”轉變成“網(wǎng)上超市”。但悲劇的是，轉型轉到一半，卻遭遇了一場(chǎng)飛來(lái)橫禍。電商的“燒錢(qián)大戰”戰火開(kāi)始蔓延，當當深陷其中無(wú)法自拔。先是血拼電商3C大戰，后又被拖入電商圖書(shū)價(jià)格戰。圖書(shū)降價(jià)導致毛利潤率驟降，而當時(shí)當當的主要盈利渠道便是圖書(shū)產(chǎn)品。銷(xiāo)售品類(lèi)單一，缺乏縱深防御，沒(méi)有開(kāi)放平臺支撐盈利，使當當步步艱難�！稗D型 價(jià)格戰”的雙重壓力，讓當當網(wǎng)經(jīng)歷了一段相當痛苦的轉型期。

  但好在，當當堅持了轉型的基調，同時(shí)走出了一條精細化經(jīng)營(yíng)的路子，其實(shí)說(shuō)白了就是精打細算，會(huì )過(guò)日子。這其中比較有代表性的就是“引進(jìn)來(lái)”、“走出去”的戰略�！耙�進(jìn)來(lái)”比較好理解，就是向第三方商家或平臺開(kāi)放其當當網(wǎng)的流量，這是借鑒了天貓商城的作法。而“走出去”卻需要勇氣，作為B2C第五把交椅的當當網(wǎng)放棄尊嚴，跑到騰訊拍拍、淘寶網(wǎng)上開(kāi)店。當當網(wǎng)這樣的做法相當于是一種變向的獲取用戶(hù)的方法，其對財務(wù)最直接貢獻應是銷(xiāo)售費用的減少。

  2013年，轉型的當當終于迎來(lái)曙光，自2012年Q4季度百貨營(yíng)收首次超過(guò)圖書(shū)之后，2013年當當網(wǎng)圖書(shū)、服裝、母嬰“三駕馬車(chē)”都表現出強勁勢頭。產(chǎn)品結構更加合理，低毛利的自營(yíng)百貨得到優(yōu)化，轉化率升至全行業(yè)第一，自10年后首次實(shí)現了盈利。如今的當當呈現出一派大好勢頭。

  盡管如今當當10美元的股價(jià)大大低于16美元的發(fā)行價(jià)，市值也大幅度縮水，但當當轉型正在逐步深入，今日的當當規模是當年上市時(shí)的5倍，有著(zhù)更強的市場(chǎng)地位和盈利能力。但資本市場(chǎng)自有它的邏輯，當當也有著(zhù)客單價(jià)的致命傷，而我們智能期待當當繼續走自己的路，拿出持續超出資本市場(chǎng)預期的財報數據，來(lái)證明他們判斷錯誤了！

  三、唯品會(huì )：流血上市，屌絲逆襲

  短短兩年，50倍的身價(jià)增長(cháng)，這不是屌絲逆襲是什么？

  從當年的流血破發(fā)上市，到現如今市值百億，不得不說(shuō)，唯品會(huì )是一家有實(shí)力并且被上天眷顧的公司。

  筆者是通過(guò)女友首次得知了唯品會(huì )這家公司，此后，更被其強大的客戶(hù)黏性以及超高的用戶(hù)重復購買(mǎi)率所震驚（說(shuō)多了都是淚）。不得不說(shuō)，這家公司定位極準。主攻二三線(xiàn)城市，賣(mài)的產(chǎn)品也是二三線(xiàn)的時(shí)尚品牌。二三線(xiàn)城市的好處就在于，眾多消費者對品牌知識了解不夠，有一定消費實(shí)力，但苦于沒(méi)有買(mǎi)時(shí)尚品牌的渠道。而二三線(xiàn)品牌的競爭非常劇烈，庫存壓力大，實(shí)體店促銷(xiāo)成本高，所以可以給出電商的折扣也多。這是唯品會(huì )立身的基礎。

  當然還有許多的企業(yè)也在銷(xiāo)售與唯品會(huì )類(lèi)似的產(chǎn)品，但卻沒(méi)有唯品會(huì )專(zhuān)注，又不如唯品會(huì )砸的營(yíng)銷(xiāo)費用多（2011年砸了上千萬(wàn)美元），難以在消費者面前樹(shù)立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的形象。而唯品會(huì )找準了這個(gè)市場(chǎng)空間，所以生存了下來(lái)。