星巴克如何進(jìn)行數字變革？
2013-04-25 16:20 來(lái)源：虎嗅網(wǎng) 責編：錢(qián)瑩
- 摘要：
- 星巴克的免費Wi-Fi已像它的咖啡一樣聞名了。這家在2012年銷(xiāo)售額達到133億美元的公司，創(chuàng )造了實(shí)體零售與數字渠道融合的模式。它在Facebook上得到了3400萬(wàn)次贊，在Twitter上有360萬(wàn)粉絲，在運用社會(huì )化媒體與移動(dòng)技術(shù)打造消費者關(guān)系方面也做得相當不錯。
【CPP114】訊：星巴克的免費Wi-Fi已像它的咖啡一樣聞名了。這家在2012年銷(xiāo)售額達到133億美元的公司，創(chuàng )造了實(shí)體零售與數字渠道融合的模式。它在Face book上得到了3400萬(wàn)次贊，在Twitter上有360萬(wàn)粉絲，在運用社會(huì )化媒體與移動(dòng)技術(shù)打造消費者關(guān)系方面也做得相當不錯。作為一家零售公司，它還率先在公司內部任命了首席數字官（CDO）。2012年3月9日，星巴克數字風(fēng)險投資前高級副總裁Adam Brotman被任命為CDO。Brotman于2009年加入星巴克，他現在手底下是一個(gè)110人的團隊。他與43歲的CIO Curt Garner緊密作戰，后者也是于2012年3月新任此職，Garner管理的團隊更大，有760人。
最近，麻省理工斯隆管理評論對星巴克這兩位高管進(jìn)行了一次訪(fǎng)談，談他們上任一年來(lái)，如何幫助星巴克再造為一家數字公司�；⑿峋幾g：
星巴克的數字重心是什么？
Q：你們是在2012年3月被分別晉升為CDO與CIO，之后你們的主要項目是什么？
Adam：我們在涉及顧客體驗的支付環(huán)節上做了很多改進(jìn)——移動(dòng)支付，自有應用程序之外的支付方式——并且在全球范圍內推廣。我們對公司的用戶(hù)忠誠體系和項目做了一些改變，在這些改變的后面是大量的技術(shù)支持。我們完成了會(huì )員卡和移動(dòng)整合，你可能也聽(tīng)說(shuō)了我們的一些并購消息。我們還不斷推廣星巴克的全球Web和移動(dòng)平臺，目前已經(jīng)遍布了62個(gè)國際市場(chǎng)，并不是每一個(gè)都有全球移動(dòng)平臺的支持，但我們正在朝這個(gè)方向努力。
Curt：在IT方面我們目前有100個(gè)正在進(jìn)行中的項目，其中有35個(gè)是針對顧客或者是合作伙伴的，另外還有35到40個(gè)IT項目是跟效率和生產(chǎn)力有關(guān)。我們戰略的最后一個(gè)部分，也就是余下35個(gè)左右IT項目，我認為關(guān)注在韌性、安全和生產(chǎn)力方面�？萍及l(fā)展周期就是那樣，我們總要不斷抓住業(yè)務(wù)中出現的機會(huì )。2011年我們完成了37個(gè)項目，2012年完成了59個(gè)項目，2013年我們的目標是100個(gè)。我們將自己重新定位，在更快的周期內完成更多的工作，而不是用幾年時(shí)間做一些大的集成項目。
從需求而非變革出發(fā)，去考慮技術(shù)創(chuàng )新
Q：你們現在的工作當中，有多少是——或者應該是——有變革性的？
Adam：我們并不用這種角度考慮問(wèn)題。我們傾向去關(guān)注顧客的需求是什么，我們的業(yè)務(wù)戰略是什么，有哪些數字領(lǐng)域的問(wèn)題是我們還沒(méi)有考慮到的，然后我們會(huì )基于此安排好時(shí)間和人力的優(yōu)先�；谀闼傅�“變革性”的不同定義，我認為可能有三分之一是能夠算得上的。另外三分之一大概是基于我們已有項目的一些好的改進(jìn)、迭代和進(jìn)化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我們持續支持整個(gè)平臺，以及所管理項目的可靠性、速度和安全性。
Curt：我要再強調一下Adam所講的。去年我們做出的最大調整就是讓技術(shù)和數字平臺更加針對消費者——還有店鋪伙伴——比之前任何時(shí)候都要更加專(zhuān)注這一點(diǎn)。（原文注：星巴克稱(chēng)員工為“伙伴”。）我給你講一個(gè)例子，在之前這種事情都是沒(méi)什么革新性的，但是如果站在伙伴和顧客的角度去考慮，就能做出非常關(guān)鍵性的改變。我們更換了店鋪中的銷(xiāo)售點(diǎn)系統，這是零售商定期要做的平常事情。經(jīng)過(guò)和伙伴們溝通之后，我們對銷(xiāo)售點(diǎn)系統做了一些改進(jìn)，使其更容易完成交易，減少電子支付的時(shí)間。我們在每一張星巴克卡、移動(dòng)支付系統、借記卡或貸記卡的支付上節省了10秒鐘時(shí)間。每年總共節省了90萬(wàn)小時(shí)的排隊的等候時(shí)間。
最近，麻省理工斯隆管理評論對星巴克這兩位高管進(jìn)行了一次訪(fǎng)談，談他們上任一年來(lái)，如何幫助星巴克再造為一家數字公司�；⑿峋幾g：
星巴克的數字重心是什么？
Q：你們是在2012年3月被分別晉升為CDO與CIO，之后你們的主要項目是什么？
Adam：我們在涉及顧客體驗的支付環(huán)節上做了很多改進(jìn)——移動(dòng)支付，自有應用程序之外的支付方式——并且在全球范圍內推廣。我們對公司的用戶(hù)忠誠體系和項目做了一些改變，在這些改變的后面是大量的技術(shù)支持。我們完成了會(huì )員卡和移動(dòng)整合，你可能也聽(tīng)說(shuō)了我們的一些并購消息。我們還不斷推廣星巴克的全球Web和移動(dòng)平臺，目前已經(jīng)遍布了62個(gè)國際市場(chǎng)，并不是每一個(gè)都有全球移動(dòng)平臺的支持，但我們正在朝這個(gè)方向努力。
Curt：在IT方面我們目前有100個(gè)正在進(jìn)行中的項目，其中有35個(gè)是針對顧客或者是合作伙伴的，另外還有35到40個(gè)IT項目是跟效率和生產(chǎn)力有關(guān)。我們戰略的最后一個(gè)部分，也就是余下35個(gè)左右IT項目，我認為關(guān)注在韌性、安全和生產(chǎn)力方面�？萍及l(fā)展周期就是那樣，我們總要不斷抓住業(yè)務(wù)中出現的機會(huì )。2011年我們完成了37個(gè)項目，2012年完成了59個(gè)項目，2013年我們的目標是100個(gè)。我們將自己重新定位，在更快的周期內完成更多的工作，而不是用幾年時(shí)間做一些大的集成項目。
從需求而非變革出發(fā)，去考慮技術(shù)創(chuàng )新
Q：你們現在的工作當中，有多少是——或者應該是——有變革性的？
Adam：我們并不用這種角度考慮問(wèn)題。我們傾向去關(guān)注顧客的需求是什么，我們的業(yè)務(wù)戰略是什么，有哪些數字領(lǐng)域的問(wèn)題是我們還沒(méi)有考慮到的，然后我們會(huì )基于此安排好時(shí)間和人力的優(yōu)先�；谀闼傅�“變革性”的不同定義，我認為可能有三分之一是能夠算得上的。另外三分之一大概是基于我們已有項目的一些好的改進(jìn)、迭代和進(jìn)化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我們持續支持整個(gè)平臺，以及所管理項目的可靠性、速度和安全性。
Curt：我要再強調一下Adam所講的。去年我們做出的最大調整就是讓技術(shù)和數字平臺更加針對消費者——還有店鋪伙伴——比之前任何時(shí)候都要更加專(zhuān)注這一點(diǎn)。（原文注：星巴克稱(chēng)員工為“伙伴”。）我給你講一個(gè)例子，在之前這種事情都是沒(méi)什么革新性的，但是如果站在伙伴和顧客的角度去考慮，就能做出非常關(guān)鍵性的改變。我們更換了店鋪中的銷(xiāo)售點(diǎn)系統，這是零售商定期要做的平常事情。經(jīng)過(guò)和伙伴們溝通之后，我們對銷(xiāo)售點(diǎn)系統做了一些改進(jìn)，使其更容易完成交易，減少電子支付的時(shí)間。我們在每一張星巴克卡、移動(dòng)支付系統、借記卡或貸記卡的支付上節省了10秒鐘時(shí)間。每年總共節省了90萬(wàn)小時(shí)的排隊的等候時(shí)間。
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