其三，更要緊的是，隨著(zhù)教育數字化、無(wú)紙化的推進(jìn)，當電子閱讀從娃娃抓起之后，傳統紙媒閱讀習慣的培養將愈加困難。與西方發(fā)達國家相比，中國的國民閱讀率一直偏低，而且未成年人的閱讀率要遠遠高于成年人，歷次的全國國民閱讀調查報告佐證了這一點(diǎn)。2010年第七次國民閱讀調查表明，9至13歲未成年人閱讀率最高，達到89.4％，同樣遠遠超過(guò)成年人，58.1％的國民認為自己很少或比較少閱讀，僅僅只有7.5％的國民認為自己的閱讀數量比較多或很多。所以，從現有國民閱讀結構來(lái)看，從娃娃抓起并逐步提高成年人閱讀，是提升國民閱讀率、培養國民閱讀習慣的可行途徑，可是不難想見(jiàn)，一旦電子閱讀從娃娃抓起，從小培養讀者紙媒閱讀習慣將變得更加困難。
　　
　　直面之策：內容運營(yíng)，全產(chǎn)業(yè)鏈，集約經(jīng)營(yíng)
　　
　　那么，在上述三個(gè)利空假想推演之下，中國出版又能如何應對？筆者以為，可以從以下三個(gè)層面做出調整。
　　
　　第一，在出版社層面，盡快實(shí)現由圖書(shū)制造者向內容運營(yíng)者的角色轉變。
　　
　　一本完整的圖書(shū)是由信息內容和紙張載體兩部分組成，紙張僅僅是一種載體，對于出版社而言，我們提供的是以紙張為載體的信息內容，而不是印上了文字的紙張，所以，需要強調的是，我們更應該是信息內容的運營(yíng)者，而不僅僅是圖書(shū)的制造者。明確了內容運營(yíng)者的角色，我們就能知道，牢牢掌控內容資源才是出版者最核心的競爭能力，在未來(lái)，不論載體形式如何變化，紙張也好、數字載體也罷，誰(shuí)掌控了內容資源，誰(shuí)就是未來(lái)的王者。所以，判斷一個(gè)出版機構發(fā)展的持續性，重要的不是要看它現有的銷(xiāo)售金額有多少、或者市場(chǎng)份額有多大，重要的是看它掌控了多少內容資源，它們的原創(chuàng )性程度和不可模仿性程度，以及對這些內容資源的掌控是否牢固。
　　
　　對內容資源的掌控已經(jīng)為許多出版機構所重視，并陸續發(fā)展出三種成熟的運營(yíng)模式：其一，盛大模式，依托旗下的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香網(wǎng)、晉江原創(chuàng )網(wǎng)等原創(chuàng )門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，盛大成為一臺巨大的原創(chuàng )文字收割機，隨著(zhù)國內手機閱讀市場(chǎng)需求逐漸擴大，盛大文學(xué)成為中國移動(dòng)閱讀基地最大的內容提供商。其二，簽約作家模式，原創(chuàng )作品依附于作者，檢驗出版社所掌控內容資源的數量和質(zhì)量，一個(gè)重要的依據就是旗下作者的數量和檔次，那些擁有眾多作者資源、或者對品牌作者有吸引力的品牌社，在未來(lái)的競爭中將占有足夠優(yōu)勢。其三，社屬期刊報紙模式，出版社旗下?lián)碛腥舾芍�名期刊或者報紙，將為出版社帶�?lái)充足的作品資源，例如中國少年兒童出版總社旗下掌握有《幼兒畫(huà)報》、《我們愛(ài)科學(xué)》、《兒童文學(xué)》等雜志，上海文藝出版社總社旗下?lián)碛小渡虾Ｒ贾堋�、《故事�?huì )》、《新發(fā)現》等著(zhù)名報刊，天津百花出版社擁有著(zhù)名期刊《小說(shuō)月報》，一份成功的社屬報刊雜志，不僅能為出版社帶來(lái)短期的現金利潤，還能成為出版社聚集內容資源的戰略高地。
　　
　　第二，在出版集團層面，盡快促成全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一種發(fā)源于農業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)運營(yíng)模式，是在應對中國居民食品消費升級、農產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的，由一個(gè)大型產(chǎn)業(yè)集團覆蓋包括原料生產(chǎn)、食品加工、食品供應的所有環(huán)節。對于出版產(chǎn)業(yè)而言，出版集團的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，最重要的就是掌控發(fā)行渠道，掌控一個(gè)或若干個(gè)區域市場(chǎng)，例如江蘇鳳凰出版傳媒集團旗下?lián)碛薪�蘇新華發(fā)行集團，浙江出版聯(lián)合集團旗下有浙江新華發(fā)行集團。出版集團掌控大型發(fā)行集團的戰略意義，就在于牢牢掌控了某些區域市場(chǎng)，不論未來(lái)載體形式如何變化，擁有市場(chǎng)（渠道）同樣是未來(lái)的王者。
　　
　　同屬文化產(chǎn)業(yè)范疇的上海電影集團建設全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗值得我們效仿：自2003年全面推進(jìn)轉企改革以來(lái)，上影集團以影視產(chǎn)品創(chuàng )作、生產(chǎn)、宣傳、銷(xiāo)售、發(fā)行、放映等為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼營(yíng)影視相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成了影視制片、發(fā)行放映、技術(shù)服務(wù)、媒體傳播、拍攝基地和電影教學(xué)等相互支撐的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在這其中，最關(guān)鍵的是院線(xiàn)建設，上影集團旗下?lián)碛猩虾Ｂ?lián)和電影院線(xiàn)，2010年的數據顯示，該院線(xiàn)共有加盟影院125家，放映廳483個(gè)，總座位數106,740個(gè)，約占全國院線(xiàn)銀幕總數的10%以上。掌控了10%的銀幕份額，使得上影集團在激烈的競爭中頗有底氣，上影掌門(mén)人任仲倫接受采訪(fǎng)時(shí)曾如是說(shuō)：在上影最困難的時(shí)候，我們在制片方面減少投入，轉而投資了數億進(jìn)行影院建設，投資影院的效應，是對制片業(yè)的極大支撐，為什么那么多海內外名導演，如王家衛、關(guān)錦鵬、李安、吳宇森、馮小剛都愿意與上影合作，原因是他們認為上影是一個(gè)很重要的市場(chǎng)力量。由此可見(jiàn)，在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競爭之中，內容資源是核心競爭力，市場(chǎng)資源同樣是核心競爭力。出版集團應支持旗下發(fā)行集團開(kāi)疆拓土，主動(dòng)向外擴張，謀求更多市場(chǎng)份額，在這個(gè)方面，江蘇新華對海南新華的跨區域戰略重組，浙江新華對山西太原市新華書(shū)店的連鎖經(jīng)營(yíng)，都是頗具眼光的戰略舉措。