“在08年之前，我雖然不在上海亞華，但仍在這個(gè)行業(yè)內，而且對上海亞華近年來(lái)的發(fā)展了如指掌，我也知道癥結究竟出在哪里。”范斐然說(shuō)，“正因為我了解它的過(guò)去，我就知道如何來(lái)解決這些困境，所以我也敢在金融危機襲來(lái)之際接管大旗，并且我對上海亞華也有很深的感情，在這里我參與研發(fā)的機器都有很多臺。”

　　在此番上海亞華瀕危之際，他再次進(jìn)入上海亞華，對范斐然來(lái)說(shuō)這是一個(gè)巨大的挑戰。能否將上海亞華從金融危機的陰影中拽出來(lái)，他需要思考的問(wèn)題很多很多。

　　力挽狂瀾 四步戰略突圍

　　金融危機襲來(lái)之后，中國大部分企業(yè)均感其寒意，上海亞華更是首當其沖的受害者。在大環(huán)境不妙的情況下，范斐然一上任就帶領(lǐng)上海亞華在寒風(fēng)中力挽狂瀾，通過(guò)“四步”走，真正實(shí)現了戰略突圍。

　　“瘦身”

　　“以前的產(chǎn)品線(xiàn)比較雜亂，很多產(chǎn)品都會(huì )一起做。實(shí)際上，這樣的效果反而不好，想多條腿一起走，結果綁在一起卻很難邁步。”范斐然說(shuō)，“我再次來(lái)到上海亞華后，走的第一步棋就是讓企業(yè)‘瘦身’。”

　　這個(gè)“瘦身”主要體現人員和產(chǎn)品的精簡(jiǎn)。“08年我來(lái)公司的時(shí)候員工近500人，經(jīng)過(guò)治理對非生產(chǎn)型人員進(jìn)行了精簡(jiǎn)，但一線(xiàn)員工的數量是不減反增的，維持在50%的比例。同時(shí)關(guān)閉了體制外的兩個(gè)企業(yè)：昆山亞華和糊盒機分廠(chǎng)。這樣的調整過(guò)后，不僅沒(méi)有出現混亂，反而提升了管理能力，使亞華更有精力去做更為專(zhuān)業(yè)的事情。”

　　在堅持“瘦身”的理念下，上海亞華砍掉了許多業(yè)務(wù)，只保留了模切燙印和糊盒機。在此基礎上，上海亞華提出了“讓想象成形，令夢(mèng)想添金”的口號。

　　08年金融危機襲來(lái)之際，恰逢上海電氣 “三化”戰略提出，在“國際化、現代化、一體化”的號召下，上海電氣印包集團對旗下業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)整合，并組建了全新的上海電氣印刷包裝機械集團。上海亞華作為旗下子公司之一，在金融危機最嚴重的時(shí)刻，與集團其他企業(yè)一起“抱團取暖”，度過(guò)了嚴冬。范斐然表示，“我們比較欣慰，有上海電氣這么一個(gè)大的后臺，這幾年在三化的政策下，發(fā)展不錯。而且在亞華的恢復期間，集團給了很大的支持，例如改革等，上海電氣印包集團絕對是我們一個(gè)堅強的后盾。”