【CPP114】訊：7月27日，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報，當季營(yíng)收增長(cháng)51%至99.1億美元，凈利潤為1.91億美元。隨即，亞馬遜盤(pán)后股價(jià)大漲6.29%達227.65美元，市值突破1000億美元。
　　
　　在全球互聯(lián)網(wǎng)大鱷中，該市值僅次于谷歌，近2.5倍于eBay。與谷歌過(guò)去1年股價(jià)不溫不火相反，過(guò)去52周當中，亞馬遜最低價(jià)為114.51美元，目前其股價(jià)與最低價(jià)相比已經(jīng)上漲了90%。按照亞馬遜的增長(cháng)趨勢，兩三年內亞馬遜要超越谷歌并非不可能。
　　
　　是什么讓亞馬遜成為明星中的明星?答案可能包括亞馬遜全球最成功的云計算、亞馬遜占據市場(chǎng)先機的Kindle，以及卷土重來(lái)的電子商務(wù)投資熱潮，或者兼而有之。但是，最為重要的還要歸因于：亞馬遜是真正的沃爾瑪殺手，是有史以來(lái)第一個(gè)可能代替沃爾瑪的未來(lái)王者�；蛟S它將平趟著(zhù)沃爾瑪的胸膛向前，成為未來(lái)全球最大的全能型零售企業(yè)。
　　
　　沃爾瑪無(wú)疑是50年來(lái)全球最成功的零售商，這家高居全球500強榜首的公司于1962年成立，2010年全球銷(xiāo)售額達到4218億美金，凈利潤為163.89億美金。這一數據充分折射了沃爾瑪的核心競爭力。一方面是高居世界第一的銷(xiāo)售規模，與其最接近的零售業(yè)對手家樂(lè )福1203億美金的銷(xiāo)售相比，也赫然領(lǐng)先;另一方面，3.9%凈利潤率也意味著(zhù)極大的競爭優(yōu)勢，任何規模較小的挑戰者在成本控制方面都難以望其項背。與之相應，從1970年代上市到2010年，沃爾瑪的股價(jià)上漲了550多倍，是美國股票史上最成功的范本之一。
　　
　　但是，真正的對手往往來(lái)自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個(gè)顛覆者，干掉沃爾瑪也許只需要四把手槍。
　　
　　首先，沃爾瑪以低價(jià)為核心目標，構建了無(wú)與倫比的競爭體系以支撐這一目標，包括：極其出色的物流管理、逐步轉移到中國等發(fā)展中國家的采購政策、通過(guò)規模效應不斷增強對物業(yè)和供應商的談判能力，等等。換言之，市場(chǎng)一直在等待一家沃爾瑪挑戰者出現，但是按照傳統的方式來(lái)組織采購、物流、庫存，無(wú)人能與沃爾瑪相比。其實(shí)，這也是所有電子商務(wù)企業(yè)的挑戰，你必須先學(xué)會(huì )傳統行業(yè)的“玩法”，否則在管理上的成本劣勢將完全對沖掉電子化的成本優(yōu)勢。而亞馬遜完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理，不遑多讓。
　　
　　其次，亞馬遜不同于沃爾瑪的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，電子商務(wù)先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”。硬成本方面，集中體現在不斷增長(cháng)的房租成本，一些家電賣(mài)場(chǎng)、購物中心的房租成本高達貨物最終成本的10%-30%不等，即便對于沃爾瑪這也是一筆不小的開(kāi)支。而“軟成本”方面則主要是時(shí)間成本，雖然說(shuō)去高檔實(shí)體店購物往往具有某種購物體驗，但是誰(shuí)要是以為開(kāi)車(chē)去沃爾瑪、排隊結賬去購買(mǎi)日常用品是一種美好的購物體驗的話(huà)，那他一定是瘋了。亞馬遜可以將房租節約下來(lái)返還消費者，在時(shí)間成本上更是劃算，只需要一筆很小的開(kāi)支，大多數商品都可以次日送達，電子商務(wù)讓亞馬遜成為一個(gè)更強大的“低價(jià)者”。
　　
　　第三，我們還不得不看到，亞馬遜還有沃爾瑪們所不具備的其它優(yōu)勢。無(wú)論是沃爾瑪，還是TARGET、HomeDepot，都是一個(gè)實(shí)體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網(wǎng)絡(luò )書(shū)店互動(dòng)，早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發(fā)展的云計算，正在成為全新的數字音樂(lè )、數字電視渠道。HomeDepot可以通過(guò)銷(xiāo)售不同于沃爾瑪的家居產(chǎn)品而獨踞一方，但是這些企業(yè)都沒(méi)有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下，網(wǎng)絡(luò )上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手的盈利補貼右手的虧損。
　　
　　最后，在沃爾瑪依然擁有巨大的規模效應、擁有更完善的物流體系的情況下，資本的力量將助推亞馬遜實(shí)現超越。盡管亞馬遜對應2011年的市盈率高達107倍，盡管2011年上半年公司的利潤低于預期，但幾乎所有的主流機構都在給予亞馬遜增持和買(mǎi)入評級，資本市場(chǎng)看到亞馬遜只是將潛在的利潤投入到了物流、云計算和Kindle。比如，此前亞馬遜計劃2011年新增9個(gè)倉庫，但現在卻將這一數字上調至超過(guò)15個(gè)。高市值讓亞馬遜借助資本市場(chǎng)進(jìn)一步不斷投入到自身的物流短板上，并不斷進(jìn)行收購——近期其將收購英國市場(chǎng)僅次于自己的第二大網(wǎng)絡(luò )書(shū)店BookDepository，并參股第二大團購網(wǎng)站LivingSocial。
　　
　　至此，亞馬遜的“電子+商務(wù)+資本”的模式已經(jīng)相當明了：“電子”讓亞馬遜不但降低了中間成本，而且，還能同時(shí)兼具沃爾瑪、HomeDepot的多重特性;“商務(wù)”則促使亞馬遜不斷學(xué)習、克隆沃爾瑪們的物流優(yōu)勢;“資本”則幫助亞馬遜忍受數年的虧損，并借助資本市場(chǎng)持續投入擴展，以最終抵消沃爾瑪的規模成本優(yōu)勢。
　　
　　對于京東、當當、凡客等中國電商們，亞馬遜的“四把手槍”無(wú)疑有可能成為他們成功的對標。
　　
　　傳統模式下的沃爾瑪，所剩的只有規模以及由規模導致的成本優(yōu)勢。這也意味著(zhù)，隨著(zhù)二者規模的接近，沃爾瑪們變得越來(lái)越危險，直到逆轉，其間沃爾瑪3.9%的凈利潤率和店面租金成本將成為受攻擊的核心。這也許是一個(gè)緩慢的過(guò)程，像過(guò)去10年一樣;但是，也許是一個(gè)很快的過(guò)程，比如未來(lái)5年。
　　
　　對此，資本市場(chǎng)已經(jīng)給出了答案：亞馬遜年銷(xiāo)售額預計將于2011年達到490億美金，僅相當于1991年的沃爾瑪;但是，它的市值超過(guò)1000億美金的時(shí)候，沃爾瑪的市值也僅1800億美金——沃爾瑪的市值已經(jīng)經(jīng)年未變。
　　
　　亞馬遜被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沃爾瑪，而未來(lái)沃爾瑪又是否可以成為“亞馬遜式”的沃爾瑪?

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