自主性意味著(zhù)員工能自由選擇做什么，何時(shí)做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，當個(gè)人和團隊被給予自主權時(shí)，他們往往對工作更負責，投入更多時(shí)間和精力，開(kāi)發(fā)更高效和創(chuàng )新的流程，最終生產(chǎn)的質(zhì)量和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學(xué)的弗雷德·摩根生（Fred Morgeson）及其同事發(fā)現，當團隊缺乏明確的反饋和信息系統時(shí)，給他們更多的自主權，他們會(huì )花更多精力，使用更多技能，花更多時(shí)間去解決問(wèn)題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關(guān)目標、任務(wù)、工作計劃和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動(dòng)性和業(yè)績(jì)。

　　掌握能力意味著(zhù)員工能有機會(huì )培養專(zhuān)業(yè)知識，技能和專(zhuān)業(yè)知識。研究表明，當員工被給予掌握和學(xué)習的機會(huì )，他們自然會(huì )利用機會(huì )去學(xué)習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學(xué)的托比·沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產(chǎn)設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會(huì )，而不是等著(zhù)工程師、程序員和主管來(lái)修。操作員抓住這個(gè)掌握的機會(huì )，想了辦法來(lái)減少停機時(shí)間，并學(xué)習了如何防止未來(lái)出現問(wèn)題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。

　　意義意味著(zhù)對有意義的工作或事業(yè)的貢獻和興趣。亞當·格蘭特（本文的作者之一）發(fā)現，只要員工遇到哪怕一個(gè)從他們工作中獲益的客戶(hù)，顧客或最終用戶(hù)，他們就會(huì )更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學(xué)籌款者遇到得到他們資助的學(xué)生，他們的每小時(shí)通話(huà)數量就會(huì )翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會(huì )更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學(xué)院管理教授彼得·卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉·辛格（本文的作者之一）和邁克爾·尤西姆（Michael Useem）發(fā)現，印度公司已經(jīng)通過(guò)培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經(jīng)濟學(xué)之父亞當·斯密在《道德情操論》中寫(xiě)道：“我們可以認為，無(wú)論一個(gè)人多么自私，他本性里的一些原則會(huì )讓他關(guān)心別人的命運，希望別人快樂(lè )，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。

　　集體感意味著(zhù)社區感，歸屬感和被人重視。雖然經(jīng)濟激勵可以增強明星員工和集體的聯(lián)系，但是卻往往阻礙了其他員工的聯(lián)系，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動(dòng)的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶(hù)的關(guān)系。佐治亞州立大學(xué)的羅杰·格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關(guān)系的質(zhì)量對員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對薪酬滿(mǎn)意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺(jué)受到重視。在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡·吉諾（Francesca Gino）進(jìn)行的一項研究中，格蘭特發(fā)現，在一個(gè)外部經(jīng)理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示贊賞之后，一周內他們的努力增加了51％�？傊�，與集體的關(guān)系對留住人才和提高工作自覺(jué)性非常重要。

　　創(chuàng )造適當的氛圍

　　加州州立大學(xué)薩加門(mén)托分校的研究員艾米·米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學(xué)歐文分校的研究員麗莎·巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經(jīng)濟獎勵的象征意義：誰(shuí)來(lái)授予，為什么授予，在哪里授予，向誰(shuí)授予。

　　當獎勵是由高級領(lǐng)導來(lái)授予時(shí)，員工會(huì )覺(jué)得更有意義。例如，博客作家格雷格·林登表示，“谷歌現在很少授予‘創(chuàng )始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會(huì )親自頒獎。”這種頒獎會(huì )讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過(guò)對經(jīng)濟激勵的精心設計以傳遞更大的象征意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良后果。

　　那么，關(guān)于經(jīng)濟激勵的總體情況是什么樣的呢？我們相信，經(jīng)濟激勵在發(fā)揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實(shí)中，人的動(dòng)機比金融化模型構建出的簡(jiǎn)單設想要復雜的多。過(guò)度依賴(lài)經(jīng)濟激勵可能導致意想不到的后果，并會(huì )起到恰好相反的作用。我們還認為應該創(chuàng )造一個(gè)文化氛圍，以形成規范、價(jià)值觀(guān)和信念，告訴大家（無(wú)論有沒(méi)有經(jīng)濟激勵）哪些是不恰當的行為。

　　也許，如果采取這種做法，威斯康星州基諾沙一所學(xué)校董事會(huì )就不會(huì )讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會(huì )同意把這筆錢(qián)用于投資風(fēng)險很大的債務(wù)抵押債券（CDO）。這些投資品本來(lái)就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經(jīng)濟激勵完全一致，而這里缺少的正是必要的道德約束。

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