讓執行力變成一種習慣
2011-02-26 10:14 來(lái)源：必勝網(wǎng)新聞中心 責編：王岑
- 摘要：
- 美國ABB公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行�！惫P者覺(jué)得很多國內的企業(yè)家都可以說(shuō)是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認為這是早已過(guò)時(shí)的微觀(guān)化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。但實(shí)際上——對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。
【CPP114】訊：美國ABB公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”筆者覺(jué)得很多國內的企業(yè)家都可以說(shuō)是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認為這是早已過(guò)時(shí)的微觀(guān)化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。但實(shí)際上——對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。
執行力的養成——不是企業(yè)家或者員工哪一方面自說(shuō)自話(huà)就解決的，培養企業(yè)的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實(shí)、目標明確、簡(jiǎn)潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
工作中我們經(jīng)常談到執行力的認同的問(wèn)題。我個(gè)人認為，執行力的來(lái)源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經(jīng)常說(shuō)，車(chē)工小張不鳥(niǎo)車(chē)間主任老王。所謂不鳥(niǎo)，就是不認同。老王布置任務(wù)給小張，小張的執行主動(dòng)性也好，積極性也好，要打個(gè)問(wèn)號。一般情況下，規范化的外企或合資企業(yè)不存在這個(gè)問(wèn)題。為什么?因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽(tīng)話(huà)就滾蛋，那有你搞來(lái)搞去的機會(huì )?任何團隊招聘員工的第一個(gè)條件是互相認同。
執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業(yè)戰略下，在領(lǐng)導的正確指導下，全心全意立即行動(dòng)。企業(yè)要將執行力培訓作為企業(yè)自身的文化來(lái)修煉是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀習慣的養成，是企業(yè)文化形成的一個(gè)過(guò)程。所有企業(yè)的問(wèn)題，事實(shí)上都是人的問(wèn)題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業(yè)的失敗，是由于沒(méi)有建立起一種執行文化，而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
對員工而言，執行就是完成任務(wù)的過(guò)程。但對企業(yè)領(lǐng)導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰略、運營(yíng)及實(shí)施戰略的相關(guān)人員進(jìn)行結合、對這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調、以及將獎勵與產(chǎn)出相結合。因此，由于領(lǐng)導比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導在領(lǐng)導風(fēng)格上就不僅僅是一個(gè)起到監督作用的警察的角色，而是一個(gè)教練加老師。
就像是指揮一個(gè)新手開(kāi)車(chē)一樣，讓員工在已有的知識下，在領(lǐng)導意愿的指導下，進(jìn)行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學(xué)車(chē)的學(xué)員必須要陪著(zhù)新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門(mén)。在以執行力培訓為重點(diǎn)的企業(yè)中，領(lǐng)導必須參與到具體的運營(yíng)過(guò)程中。只有這樣，才能對企業(yè)現狀、項目執行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進(jìn)一步對各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導。當領(lǐng)導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì )變得現代化、高效率。管理中那個(gè)"最大的黑洞"，也會(huì )消失無(wú)形。
那么，如果在國有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)中，要共同執行任務(wù)，碰到人事方面類(lèi)似的問(wèn)題，應當如何處理?筆者根據多年實(shí)踐經(jīng)驗，建議如下：
1、洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，項目中我派個(gè)監理，天經(jīng)地義，上�，F在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個(gè)大家心里都沒(méi)有疙瘩，比弄個(gè)所謂自己人要強的多。
2、洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK.
3、流程控制。建立制度和流程，實(shí)行法治。但企業(yè)法治是個(gè)很難的過(guò)程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。
大概就這三條路。不然的話(huà)，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話(huà)說(shuō)，果然如此的話(huà)，是老板搬起石頭砸自己的腳。
很多私營(yíng)企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動(dòng)，如何不聽(tīng)話(huà)，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現效率低下，完不成任務(wù)等問(wèn)題，多數情況下原因在執行力培養推行的問(wèn)題。執行力培訓應該在一開(kāi)始施行時(shí)，由企業(yè)高層領(lǐng)導自上而下的推進(jìn)，當執行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動(dòng)。
優(yōu)秀企業(yè)必須首先認同執行力文化，然后將企業(yè)所想要的執行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執行力培訓將使企業(yè)在運轉過(guò)程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。
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執行力的養成——不是企業(yè)家或者員工哪一方面自說(shuō)自話(huà)就解決的，培養企業(yè)的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實(shí)、目標明確、簡(jiǎn)潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
工作中我們經(jīng)常談到執行力的認同的問(wèn)題。我個(gè)人認為，執行力的來(lái)源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經(jīng)常說(shuō)，車(chē)工小張不鳥(niǎo)車(chē)間主任老王。所謂不鳥(niǎo)，就是不認同。老王布置任務(wù)給小張，小張的執行主動(dòng)性也好，積極性也好，要打個(gè)問(wèn)號。一般情況下，規范化的外企或合資企業(yè)不存在這個(gè)問(wèn)題。為什么?因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽(tīng)話(huà)就滾蛋，那有你搞來(lái)搞去的機會(huì )?任何團隊招聘員工的第一個(gè)條件是互相認同。
執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業(yè)戰略下，在領(lǐng)導的正確指導下，全心全意立即行動(dòng)。企業(yè)要將執行力培訓作為企業(yè)自身的文化來(lái)修煉是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀習慣的養成，是企業(yè)文化形成的一個(gè)過(guò)程。所有企業(yè)的問(wèn)題，事實(shí)上都是人的問(wèn)題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業(yè)的失敗，是由于沒(méi)有建立起一種執行文化，而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
對員工而言，執行就是完成任務(wù)的過(guò)程。但對企業(yè)領(lǐng)導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰略、運營(yíng)及實(shí)施戰略的相關(guān)人員進(jìn)行結合、對這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調、以及將獎勵與產(chǎn)出相結合。因此，由于領(lǐng)導比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導在領(lǐng)導風(fēng)格上就不僅僅是一個(gè)起到監督作用的警察的角色，而是一個(gè)教練加老師。
就像是指揮一個(gè)新手開(kāi)車(chē)一樣，讓員工在已有的知識下，在領(lǐng)導意愿的指導下，進(jìn)行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學(xué)車(chē)的學(xué)員必須要陪著(zhù)新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門(mén)。在以執行力培訓為重點(diǎn)的企業(yè)中，領(lǐng)導必須參與到具體的運營(yíng)過(guò)程中。只有這樣，才能對企業(yè)現狀、項目執行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進(jìn)一步對各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導。當領(lǐng)導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì )變得現代化、高效率。管理中那個(gè)"最大的黑洞"，也會(huì )消失無(wú)形。
那么，如果在國有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)中，要共同執行任務(wù)，碰到人事方面類(lèi)似的問(wèn)題，應當如何處理?筆者根據多年實(shí)踐經(jīng)驗，建議如下：
1、洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，項目中我派個(gè)監理，天經(jīng)地義，上�，F在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個(gè)大家心里都沒(méi)有疙瘩，比弄個(gè)所謂自己人要強的多。
2、洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK.
3、流程控制。建立制度和流程，實(shí)行法治。但企業(yè)法治是個(gè)很難的過(guò)程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。
大概就這三條路。不然的話(huà)，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話(huà)說(shuō)，果然如此的話(huà)，是老板搬起石頭砸自己的腳。
很多私營(yíng)企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動(dòng)，如何不聽(tīng)話(huà)，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現效率低下，完不成任務(wù)等問(wèn)題，多數情況下原因在執行力培養推行的問(wèn)題。執行力培訓應該在一開(kāi)始施行時(shí)，由企業(yè)高層領(lǐng)導自上而下的推進(jìn)，當執行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動(dòng)。
優(yōu)秀企業(yè)必須首先認同執行力文化，然后將企業(yè)所想要的執行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執行力培訓將使企業(yè)在運轉過(guò)程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。
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