呼叫中心如何有效協(xié)調不同部門(mén)

　　一直以來(lái)呼叫中心都被稱(chēng)作整個(gè)客戶(hù)服務(wù)系統的大腦。在呼叫中心的協(xié)調之下各個(gè)部門(mén)可以做出準確、及時(shí)的決定，確�？蛻�(hù)的問(wèn)題得到最快的解決。同時(shí)呼叫中心也需要協(xié)調不同的部門(mén)讓所有的資源發(fā)揮最大效益。
 

　　服務(wù)部門(mén)完全不同于銷(xiāo)售、研發(fā)等其他部門(mén)，這些部門(mén)跟客戶(hù)交流的時(shí)間遠沒(méi)有服務(wù)部門(mén)那么長(cháng)，很難有一個(gè)部門(mén)像服務(wù)部門(mén)這樣需要跟客戶(hù)保持長(cháng)期聯(lián)系，而且緊密接觸。實(shí)際上產(chǎn)品賣(mài)出去以后，服務(wù)部門(mén)要確保它在整個(gè)使用周期內良好的運作，以及為客戶(hù)提供更多的增值服務(wù)。另外，它還起到一個(gè)溝通平臺的作用。“在服務(wù)過(guò)程中，我們會(huì )收集各種服務(wù)信息而且做出分析報告，我們會(huì )把這個(gè)分析報告反饋給研發(fā)部門(mén)，告訴他們現在可能是某個(gè)地方某個(gè)故障特別多，客戶(hù)對于某個(gè)需求特別敏感，對這個(gè)需求蠻大，我們會(huì )把信息及時(shí)反饋給后臺部門(mén)，這樣后臺部門(mén)可以根據我們的信息，對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。所以服務(wù)部門(mén)在公司里面扮演很重要的一個(gè)角色。”
 

　　對于任何一個(gè)企業(yè)的服務(wù)部門(mén)，如何有效調動(dòng)不同部門(mén)，減少部門(mén)配合間的阻力，這是一個(gè)共性難題�？逻_是如何解決這個(gè)難題的?“其實(shí)要做調度的話(huà)，我覺(jué)得很重要的一個(gè)東西就是信息要完善，你要知道根據什么來(lái)調度，我憑什么派他不派我，就是有一些關(guān)系在里面，要根據我們說(shuō)到的邏輯關(guān)系。”正是依靠這樣的一個(gè)邏輯關(guān)系，柯達確定該派誰(shuí)不該派誰(shuí)。同時(shí)服務(wù)中心依靠的是最全的信息，來(lái)保證這樣的調配是最有效的。
 

　　而如何有效的調動(dòng)不同的部門(mén)，關(guān)鍵在于柯達的服務(wù)級別管理。“我跟客戶(hù)有一個(gè)承諾，比如說(shuō)4小時(shí)我要有響應，這是我的承諾。但是這件事情是需要財務(wù)支持的，我會(huì )跟財務(wù)部門(mén)坐下來(lái)說(shuō)請問(wèn)你幾小時(shí)給我響應，我現在是4小時(shí)，我必須要求你30分鐘做到，否則我整個(gè)流程來(lái)不及。這是預先定制好的服務(wù)級別，這個(gè)服務(wù)級別不能完成的話(huà)就會(huì )反饋到更高的級別來(lái)負責。所以這是由一個(gè)嚴格的不同部門(mén)之間的服務(wù)管理級別來(lái)協(xié)調保證的。”柯達擁有完善的全球服務(wù)體系，大家擁有明確的概念，認可服務(wù)的體系重要性，所以在內部配合上暢通無(wú)阻。“當時(shí)我們剛剛開(kāi)始建設這個(gè)流程的時(shí)候，我們有一次人員協(xié)調上有問(wèn)題，最終是找到了亞洲區的服務(wù)總監，派了一個(gè)亞洲區的專(zhuān)家去解決一個(gè)客戶(hù)很小的問(wèn)題，就是這樣的做法。坦率講我們花了這么多年做出這套東西是很痛苦的過(guò)程，但是最終我們還是走過(guò)來(lái)了。”另外在柯達，呼叫中心還擁有足夠的權力，公司的高層在管理和結構上提供了非常強有力的支持。
 

　　讓服務(wù)部門(mén)盈利

　　無(wú)論是外企還是國內的企業(yè)，往往都會(huì )把服務(wù)部門(mén)看作是一個(gè)成本部門(mén)，令人頭痛的一個(gè)部門(mén)，但是柯達的情況卻完全不一樣，特別在金融危機的時(shí)候柯達的服務(wù)部門(mén)不僅助力公司健康增長(cháng)更重要的是服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現了盈利，為什么柯達服務(wù)部門(mén)會(huì )有這樣不同的重要性?
 

　　柯達(中國)投資有限公司大中華區服務(wù)運營(yíng)經(jīng)理劉鉅鋒先生認為：“實(shí)際上如果它是一個(gè)成本中心，它是會(huì )出現惡性循環(huán)的，企業(yè)要減成本，就不會(huì )往里投資，那么就會(huì )變成我只要能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，我就不會(huì )多做。那么反過(guò)來(lái)如果本來(lái)客戶(hù)要求60分，我現在做到了90分，這個(gè)30分當中我是不是可以把它變成業(yè)務(wù)，服務(wù)是可以有價(jià)值的。而現在的問(wèn)題是我們怎么樣提供更好的服務(wù)，我們的做法是我把服務(wù)的級別做到更高、服務(wù)的質(zhì)量做到更好的時(shí)候，我可以讓我服務(wù)部分再投資，把我的系統各個(gè)方面做的更好，這樣變成一個(gè)良性循環(huán)。”
 

　　這是柯達用這樣一種方式把服務(wù)部門(mén)變成利潤中心，這是柯達中國從國外多年運作經(jīng)驗當中所汲取過(guò)來(lái)的一個(gè)成功經(jīng)驗。在中國市場(chǎng)這讓柯達收獲了很多。