【CPP114】訊：當經(jīng)營(yíng)狀況良好且已達到了業(yè)績(jì)目標時(shí)，企業(yè)往往會(huì )自滿(mǎn)，對風(fēng)險放松警惕；而當經(jīng)營(yíng)狀況不盡如人意時(shí)，企業(yè)又常常反應過(guò)度。這是大多數企業(yè)正常的反應，是企業(yè)通過(guò)制定預期進(jìn)行管理的結果。這使得企業(yè)聚焦在出現問(wèn)題的地方，而認為那些達標的地方都運轉良好。在某些風(fēng)險管理實(shí)踐中，尤其是在利用量化工具對歷史數據進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)常常在本該悲觀(guān)預期時(shí)盲目樂(lè )觀(guān)，如在一輪經(jīng)濟繁榮的末期。

　　監審的“逆”周期偏好

　　商業(yè)運行具有周期性，但監審的力度往往傾向于與商業(yè)運行周期相反或不對稱(chēng)，即在衰退期監審的力度往往很大，而在擴張時(shí)期監審力度則小許多。雖然看似合理，但筆者并不認為這就是最佳實(shí)踐。

　　監審力度不平衡的例子很多，尤其在本輪衰退中所表現出來(lái)的更為典型。每次金融危機都讓大家重新開(kāi)始重視風(fēng)險管理，加強監管的呼聲不絕于耳。如2002年安然事件后，世界范圍內的監管部門(mén)出臺了一系列關(guān)于公司治理和風(fēng)險管理的政策和規定。但是，一旦危機過(guò)后，經(jīng)濟繁榮起來(lái)，謹慎的聲音漸弱，規則就被擱置一旁。此時(shí)，股東們開(kāi)始享受高回報，而審查則被看做是對業(yè)績(jì)的一種拖累而被束之高閣。

　　許多公司對不正常利潤比對不正常損失的調查力度輕得多。有證據表明，高額的不正常利潤往往是釀成未來(lái)災難的隱患，這次金融危機就是一個(gè)很好的例證。

　　監審的放松往往泛濫于企業(yè)急速擴張期，此時(shí)企業(yè)往往只關(guān)注銷(xiāo)售收入的快速增長(cháng)，過(guò)于自負且偏執于宏大的擴張計劃，而自我的控制很弱，結果導致高風(fēng)險的投資和不恰當的并購行為。相反的，出于對風(fēng)險的過(guò)分擔心和過(guò)分保守的策略，過(guò)度監審往往表現為劇烈的成本削減、嚴重壓縮投資(甚至是必要的投資)、資產(chǎn)負債表的“清理”和變賣(mài)投資(有時(shí)會(huì )以超低價(jià)格處理)，很明顯，這兩種方式都不理想。

　　公司處于興旺期并對未來(lái)充滿(mǎn)信心，資本也是招之即來(lái)，此時(shí)，對風(fēng)險的承受力很高，傾向于通過(guò)并購來(lái)擴張。由于被并購公司的銷(xiāo)售收入的納入，另外，一些成本被分攤到之后若干年或者被計入一次性支出的項目下，以及一些成本節約的立刻見(jiàn)效，使得這樣的擴張可能會(huì )在短期內增加公司的利潤，但是，從長(cháng)期來(lái)看常常是獲得的收益低于標準收益。有許多基于對協(xié)同效應的樂(lè )觀(guān)預期而采取的激進(jìn)的并購案例，最后往往被證明并非物有所值。因此，時(shí)間是一個(gè)非常重要的因素，短期內的弱審查與高風(fēng)險，會(huì )使公司業(yè)績(jì)看起來(lái)不錯，還會(huì )進(jìn)一步阻礙公司對這種做法的質(zhì)疑。

　　當公司業(yè)績(jì)不良時(shí)，漸漸開(kāi)始對風(fēng)險沒(méi)了“胃口”。為了避免業(yè)績(jì)下降，他們往往會(huì )采取易操作并迅速見(jiàn)效的方式—削減成本、減少研發(fā)投入、提高接受項目的門(mén)檻，這樣做的短期效果非常明顯，但是對公司的長(cháng)期增長(cháng)力、效率和競爭力有很大的危害。原本很差的決定如今卻堂而皇之的成為經(jīng)理們的救命稻草，無(wú)形中使公司陷入危險境地。

　　提前“把脈”，對癥下藥

　　那么，在商業(yè)周期循環(huán)中，如何校準監審的尺度來(lái)使經(jīng)理們采取合適的風(fēng)險意識？如何幫助企業(yè)在景氣度高時(shí)不要太沖動(dòng)，而在不景氣時(shí)要有勇氣進(jìn)行長(cháng)期投資？

　　承擔風(fēng)險不可避免地具有不確定性，因此，提前進(jìn)行風(fēng)險評估測量，對驅動(dòng)長(cháng)期業(yè)績(jì)增長(cháng)至關(guān)重要。

　　好決定并不一定總能得到好結果，而風(fēng)險正是這之間的一個(gè)決定性變量，即使是在適當的審查和合理的約束下做出的決定也并非總能產(chǎn)生好的結果。因此，筆者認為，如果你想要在商業(yè)循環(huán)中，在進(jìn)行適當的審查的同時(shí)保證良好的業(yè)績(jì)，那么業(yè)績(jì)管理和風(fēng)險管理就是一枚硬幣的兩面，要保證兩者的協(xié)調，而不是顧此失彼。

　　企業(yè)治理是一個(gè)框架概念，而不是一個(gè)實(shí)際工具，它把可靠的審查和持續的業(yè)績(jì)結合起來(lái)，與標準的風(fēng)險管理方法結合，則收效顯著(zhù)，例如由COSO制定的企業(yè)風(fēng)險管理框架(ERM)。

　　ERM框架把風(fēng)險管理定義為“合理地確保公司目標實(shí)現”的工具，這個(gè)定義清晰地描述了風(fēng)險和業(yè)績(jì)的結合。通過(guò)強調“合理地確保”暗示風(fēng)險是要被管理的，但不可能消除。因此，風(fēng)險管理不僅僅是避免不良后果，還要確保實(shí)現好的結果。同時(shí)ERM框架還強調“董事會(huì )、管理層和其他人員(都要參與)”，即風(fēng)險管理要全員參與而不只涉及少數高層。

　　然而，調查顯示許多公司常常把業(yè)績(jì)和風(fēng)險管理區別對待。例如，一項調查顯示許多公司實(shí)施ERM框架，實(shí)際上不是為了促進(jìn)業(yè)績(jì)而主動(dòng)實(shí)施，而是為了迫于外部監管要求和公司治理壓力而被動(dòng)實(shí)施。盡管如此，調查發(fā)現風(fēng)險管理對業(yè)績(jì)還是有所幫助的，如有助于提供更好的決策能力，改善公司治理的實(shí)踐，在周期性蕭條時(shí)期降低利潤的損失、改善業(yè)績(jì)。


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