或許是受柯達單一業(yè)務(wù)過(guò)于龐大的啟示，在古森重隆看來(lái)，沒(méi)有多樣性，富士的持續發(fā)展就很危險。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進(jìn)入數碼時(shí)代后，他開(kāi)始推進(jìn)富士新的結構性重組。

　　古森重隆認為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng )新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。

　　為此，富士調整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進(jìn)研究所，并以“融知、創(chuàng )新和新價(jià)值的創(chuàng )造”為基本理念。具體的作法是，富士通過(guò)對傳統核心技術(shù)的“重復使用”，使自己在傳統膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對光線(xiàn)與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。

　　在傳統的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士停止部分感光材料生產(chǎn)線(xiàn)，在全球范圍內削減從事該項業(yè)務(wù)的員工5000人，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車(chē)間網(wǎng)點(diǎn)等。對于數碼相機，富士則繼續強化高感度為核心的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并削減經(jīng)費和強化庫存管理。

　　期間，富士在全球范圍內展開(kāi)了非消費業(yè)務(wù)的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領(lǐng)域、醫療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機能性護膚品和機能性體內保健品。

　　到了2007年底，通過(guò)結構性調整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫療、高性能材料等領(lǐng)域。此時(shí)，傳統的感光材料方面在富士集團中的銷(xiāo)售額比例則由6%下降至3%。

　　點(diǎn)評：

　　一個(gè)產(chǎn)業(yè)的顛覆性轉型如同大戰之初，留給企業(yè)排兵布陣的時(shí)間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點(diǎn)后，自己才開(kāi)始殺入，即使費盡思量，左沖右突，終究不免被動(dòng)和跟隨，少了從容與布局，有時(shí)候還會(huì )慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來(lái)者柯達的轉型癥狀。

　　而相比起來(lái)，富士對傳統領(lǐng)域不過(guò)多糾纏，早已守好數碼領(lǐng)域的各大山隘關(guān)口，從容以對行業(yè)變局，順便還可以騰出手來(lái)尋找新的綠洲。這正符合“凡事預則立，不預則廢”的古訓。

　　結局：前路渺茫Vs又謀新局

　　在短暫的復蘇之后，2007年12月，柯達決定實(shí)施第二次戰略重組。這是一個(gè)時(shí)間長(cháng)達4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過(guò)程中裁員2.8萬(wàn)人，裁員幅度高達50%。

　　幾乎在同期，柯達在廈門(mén)宣布投資9600萬(wàn)美元的數碼印刷版材廠(chǎng)調機試產(chǎn)成功，并將很快投產(chǎn)。時(shí)任北亞區主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達公司主業(yè)由傳統影像產(chǎn)品向數碼影像產(chǎn)品轉型的標志性事件，柯達也有望從此走出業(yè)務(wù)調整的低迷期。

　　然而，柯達的第二次戰略重組卻顯得有些生不逢時(shí)。2008年，金融危機爆發(fā)。需求減弱，市場(chǎng)萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營(yíng)收下滑。財報發(fā)布后，柯達股價(jià)狂瀉不止，報收于4.99美元，創(chuàng )下三十五年來(lái)最低價(jià)，這一業(yè)績(jì)大大低于華爾街的預期。

　　此后的柯達狀態(tài)低迷。

　　2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達在中國的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開(kāi)。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過(guò)她還是答應做完柯達的奧運項目之后才離開(kāi)。葉的離去，無(wú)疑給士氣低落的柯達又蒙上一層憂(yōu)傷的色彩。

　　2009年6月底，柯達宣布長(cháng)達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達康)彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達膠卷時(shí)代的徹底終結。

　　2009年7月，柯達在中國正式推出了“樂(lè )活館”項目，開(kāi)始對6000家門(mén)店進(jìn)行改造。具體的辦法就是改變柯達門(mén)店在消費者心目中沖印點(diǎn)的印象，將柯達的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門(mén)店里。同時(shí)，所有門(mén)店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過(guò)物流系統送到門(mén)店。

　　應該說(shuō)，該門(mén)店改造項目既可以增加其6000家柯達快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達解決長(cháng)期以來(lái)對門(mén)店掌控不嚴的毛病，是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的改造計劃。

　　然而該項目推進(jìn)以來(lái)，響應者寥寥，大多數柯達快印店的店主對這個(gè)項目仍持觀(guān)望態(tài)度。他們的擔心主要來(lái)自于兩個(gè)方面，一是門(mén)店改造不菲的費用；二是擔心柯達政策的可持續性。至2009年第三季度，柯達已經(jīng)連續4個(gè)季度營(yíng)收下降20%，且連續4個(gè)季度虧損。

　　2009年9月，資金鏈吃緊的柯達接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達13%～17%的股權。有觀(guān)察家認為，在柯達的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來(lái)的繼續融資中，會(huì )不會(huì )被其他的公司所收購已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知創(chuàng )新”理念下布好局后，他們開(kāi)始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來(lái)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點(diǎn)打造——醫療行業(yè)成為了富士選取的對象。

　　當然，這一選擇與富士的“融知創(chuàng )新”理念也是契合的，富士在醫療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀80年代初，富士開(kāi)發(fā)出了計算機放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項屬于世界首創(chuàng )的技術(shù)，但在專(zhuān)利有效的20年中，這項技術(shù)和產(chǎn)品是通過(guò)OEM等方式提供給了飛利浦、西門(mén)子等廠(chǎng)商。

　　2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫療設備經(jīng)營(yíng)及售后服務(wù)企業(yè)的全部股權收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價(jià)格收購了日本第一制藥株式會(huì )社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機放射診斷裝置”為中心的醫療設備領(lǐng)域，邁入到了核醫學(xué)圖像診斷用、放射性治療用藥物領(lǐng)域……剛剛過(guò)去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，醫療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現金牛”業(yè)務(wù)，近三年的銷(xiāo)售收入分別占到集團整體銷(xiāo)售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士膠片集團已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復印機、打印機為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

　　“今后的富士既不是膠片企業(yè)，也不是數碼相機企業(yè)，應該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場(chǎng)合，富士膠片株式會(huì )社社長(cháng)古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構想——很顯然，古森充滿(mǎn)著(zhù)自信。

　　點(diǎn)評：

　　柯達膠卷的停產(chǎn)，柯達快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業(yè)績(jì)，致使人們不得不猜測柯達是否會(huì )被收購，而柯達內心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價(jià)？

　　在中國改革開(kāi)放的術(shù)語(yǔ)里一直有個(gè)詞被反復強調——“戰略機遇期”。這個(gè)詞實(shí)際上也暗含了企業(yè)轉型的兩大關(guān)鍵，一是戰略，二是機遇期。

　　這就是說(shuō)，企業(yè)可以失誤，但卻不能在戰略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業(yè)越強大，走得越遠，越難以轉彎。企業(yè)失誤后可以回調，但卻不可以在最關(guān)鍵的“機遇期”失誤，我們常說(shuō)“機會(huì )窗”，就是因為機會(huì )就像上帝開(kāi)啟的窗戶(hù)一樣，稍縱即逝，一旦錯過(guò)了開(kāi)啟的時(shí)機，很可能就再也沒(méi)有第二次。

　　柯達首先判斷錯了數碼的前景，其次又沒(méi)有快速抓住回調彌補的時(shí)機，結果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價(jià)不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。


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