為配合重組的進(jìn)行，柯達進(jìn)行了大規模的精簡(jiǎn)與并購。自2003年6月后，柯達關(guān)閉了40多個(gè)大規模的照片洗印廠(chǎng)，使其在全球的洗印廠(chǎng)數量減少了一半以上。2004年1月，柯達宣布全球裁員1.5萬(wàn)人。除了大規模裁員，柯達還把股息降低了72%，其目的是將節省下來(lái)的資金用于發(fā)展數碼業(yè)務(wù)。

　　在宣布轉型后的一年時(shí)間內，柯達又展開(kāi)了大規模的并購：從海德堡、賽天使等企業(yè)手中收購了NexPress和Versamark，組成了柯達全資的新NexPress公司和柯達萬(wàn)印(Kodak Versamark)公司；同時(shí)，收購獨立企業(yè)ENCAD公司。在醫療影像領(lǐng)域，柯達收購PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達還收購了美國國家半導體公司的成像部門(mén)OREX公司；2004年9月，柯達宣布與IBM合作，生產(chǎn)用于數碼相機和照相手機的圖像傳感器；2005年6月，柯達又完成對數字成像公司克里奧的并購。在新的規劃中，柯達給自己新的定位是成為數碼時(shí)代的新寵，轉型后的柯達業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團三大塊。

　　客觀(guān)看到，此時(shí)柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。

　　2005年，柯達數碼業(yè)務(wù)首次超過(guò)公司總收入的一半以上，其數碼相機銷(xiāo)量升至全球第三位，當時(shí)的CEO鄧凱達樂(lè )觀(guān)地認為，柯達轉型已經(jīng)取得了成效，再過(guò)兩年，即可進(jìn)入平穩期。但事實(shí)上，從宣布轉型到今天，陣痛就一直沒(méi)有離開(kāi)過(guò)柯達，有幾個(gè)根深蒂固的問(wèn)題始終未能得到有效解決。

　　一是品牌形象問(wèn)題。在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問(wèn)題，柯達一直沒(méi)有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變。這就決定了柯達在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。

　　其次是核心技術(shù)問(wèn)題。在數碼沖印市場(chǎng)上，柯達一直沒(méi)有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。在富士的“魔術(shù)手”設備推向市場(chǎng)兩年以后，柯達才與日本另外一家企業(yè)合作推出“諾日士”沖印設備，然而這種設備在價(jià)格上比“魔術(shù)手”高出三四十萬(wàn)元，市場(chǎng)反應并不熱烈。

　　再次是決策效率問(wèn)題。對于柯達這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說(shuō)服股東一致同意才能生效。2003年初，覺(jué)得情形不對的鄧凱達一度做出柯達全面向數碼轉型的決定，這就意味著(zhù)要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強烈抵抗，計劃最終擱淺。

　　另外，柯達的轉型也有拔蘿卜太快來(lái)不及洗泥的味道：其進(jìn)入的領(lǐng)域包括提供數碼相機、家庭打印機、網(wǎng)上服務(wù)、數碼成像實(shí)驗室、沖印亭和相紙等各個(gè)方面。這些市場(chǎng)上早已有了各自的強勢領(lǐng)導品牌，柯達一下子進(jìn)入如此多的市場(chǎng)，導致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統的質(zhì)量問(wèn)題，直接導致了柯達數碼產(chǎn)品的利潤很低。數據顯示，2004年柯達數碼影像業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額高達52億美元，但利潤僅僅為4600萬(wàn)美元。

　　2005年柯達財務(wù)報表顯示，雖然數字業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額首次超過(guò)傳統業(yè)務(wù)，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達凈虧損13.71億美元。這直接導致了CEO鄧凱達的“下課”。

　　這一階段的富士，則繼續鞏固已有的數碼業(yè)務(wù)，全力推進(jìn)在中國的本土化進(jìn)程，并確立中國為全球最重要的市場(chǎng)。

　　富士首先對渠道進(jìn)行了深耕。過(guò)去富士中國的渠道模式是，整個(gè)中國市場(chǎng)通常只有一兩個(gè)總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過(guò)渠道變革后，每個(gè)省都有一到兩個(gè)一級代理商，并由他們來(lái)負責下級代理商的供貨。

　　2005年底，富士膠片作了一個(gè)決定，就是以富士蘇州工廠(chǎng)取代日本的仙臺工廠(chǎng)，讓蘇州工廠(chǎng)成為富士全球第一大數碼相機生產(chǎn)基地。為了達到這個(gè)目標，富士強化了零部件的開(kāi)發(fā)采購、生產(chǎn)技術(shù)的開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠(chǎng)內設立了技術(shù)研發(fā)中心。“這樣做，能讓富士在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競爭力。”

　　到了2006年，此時(shí)的富士在蘇州已經(jīng)有四個(gè)工廠(chǎng)：數碼相機的工廠(chǎng)、PS版工廠(chǎng)、攝影化學(xué)品工廠(chǎng)、半導體材料工廠(chǎng)。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個(gè)生產(chǎn)鏡頭組件的工廠(chǎng)。

　　2006年富士年中財報，富士上半年實(shí)現銷(xiāo)售收入117.57億美元，營(yíng)業(yè)利潤達8.06億美元。

　　點(diǎn)評：

　　在歐美上市公司的體制里，要勸說(shuō)利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達這樣一艘巨輪，在急轉彎時(shí)既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達的下課并非他的無(wú)能，而是這樣的技術(shù)活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說(shuō)明，企業(yè)的轉型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場(chǎng)協(xié)調各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節，轉型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。

　　第二，企業(yè)轉型千頭萬(wàn)緒，全線(xiàn)出擊，必將分散資源，觸動(dòng)多方利益，如果無(wú)法在短期內在某一方面有顯著(zhù)收效，則難以團結人心，凝聚改革共識，后勁不足。這也是鄧凱達首尾難以兼顧的原因。

　　第三，對于柯達這樣股權分散的公眾公司來(lái)說(shuō)，不到危急情勢，恐難形成改革共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進(jìn)改良的緩沖時(shí)間，而如果激烈轉型又可能遭遇各方抵制，時(shí)機把握實(shí)在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業(yè)，只要企業(yè)領(lǐng)袖下定決心，則逢山開(kāi)路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開(kāi)一條血路來(lái)，執行力之強是柯達難以想象的。

　　深水區：斷臂求存Vs融知創(chuàng )新

　　自2005年之后，柯達陷入了長(cháng)達8個(gè)季度的連續虧損。

　　很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問(wèn)題是阻礙柯達轉型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達CEO彭安東宣布，再次對柯達進(jìn)行大刀闊斧的內部調整。此次調整柯達把未來(lái)的工作重點(diǎn)放在三個(gè)方面：繼續增加數碼相機利潤收入(數碼相機和打印機是柯達數碼的兩個(gè)核心業(yè)務(wù))；加強有效管理(轉型過(guò)程中出現了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務(wù)增長(cháng)，技術(shù)投入的情況下降低成本，其中，繼續增加數碼相機的利潤收入是重中之重(成本過(guò)高是導致柯達利潤率低，連續虧損的主要原因之一)。

　　在壓縮成本方面，柯達選擇一系列的瘦身運動(dòng)，以獲取現金流。2006年8月，柯達宣布，分拆其全部數碼相機制造業(yè)務(wù)給新加坡的偉創(chuàng )力公司。偉創(chuàng )力還將負責某些數碼相機的設計和開(kāi)發(fā)工作，并管理柯達數碼相機的運營(yíng)和物流服務(wù)�？逻_將不再生產(chǎn)數碼相機，只掌管其高級別領(lǐng)域的系統設計、產(chǎn)品外形及觀(guān)感、用戶(hù)體驗、高級研發(fā)等工作。

　　為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達又宣布，將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫療成像部門(mén)作價(jià)25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數字業(yè)務(wù)�？逻_醫療成像部門(mén)一度收入達到25.4億美元，占柯達總收入的19%，一直是柯達規劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認為柯達完全是在“斷臂求存”。

　　2007年10月13日，柯達宣布將在2008年北京奧運會(huì )后，結束與國際奧林匹克委員會(huì )長(cháng)達百年的奧運贊助合同，以節省更多的現金流。

　　經(jīng)過(guò)系列的調整，2007年間，柯達出現過(guò)短暫的“春天”。據當年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長(cháng)出了一口氣的成績(jì)單的背后，是這家老公司長(cháng)達四年的辛酸轉型。

　　而富士，在數碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開(kāi)始進(jìn)行一場(chǎng)聲勢浩大的“二次創(chuàng )業(yè)”。