【CPP114】訊：中國的網(wǎng)絡(luò )零售商，如無(wú)意外，都將是從專(zhuān)業(yè)化起步的。這是受到了客戶(hù)群體特性和產(chǎn)品特性的雙重約束。

　　比如，客戶(hù)群體特性決定了京東商城的專(zhuān)業(yè)化從計算機類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)始。

　　早期中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民群體相當有限，網(wǎng)絡(luò )購物的復雜程度要遠高于新聞瀏覽、IM即時(shí)通訊、Email、BBS等其他互聯(lián)網(wǎng)應用，所以早期能夠和敢于實(shí)踐電子商務(wù)的，基本都是IT從業(yè)人員。他們對電腦外設的需求強烈，自信有一定的識別能力，有很強的電腦操作能力，無(wú)論是注冊流程、購物流程、包括網(wǎng)上銀行電子支付都不在話(huà)下。加上早期DIY精神遍布各個(gè)高校和IT群體，使計算機類(lèi)產(chǎn)品成為中國網(wǎng)絡(luò )零售中最早也是最容易結出果實(shí)的產(chǎn)品線(xiàn)。這讓京東一開(kāi)始就站在一個(gè)正確的起點(diǎn)上。

　　而造就了當當和卓越的是圖書(shū)的特性：完全標準化。書(shū)籍是最標準化的產(chǎn)品。除了紙張上面文字和圖片內容有區別，從物理上，所有書(shū)籍都是相似的。賣(mài)書(shū)的只要告訴客戶(hù)書(shū)名、作者、出版社信息、印刷年份、價(jià)格等信息(最多再加一個(gè)封面小圖)即可。消費者相信網(wǎng)站銷(xiāo)售是正版圖書(shū)，就無(wú)需擔心假貨、舊貨、返修貨等問(wèn)題。所以圖書(shū)成為電子商務(wù)啟蒙發(fā)展階段又一大產(chǎn)品群。

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，網(wǎng)絡(luò )零售商過(guò)早選擇多元化就是選擇自殺，因為那時(shí)能成功的產(chǎn)品線(xiàn)非常有限，在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)百貨根本賣(mài)不出去。

　　多元化的動(dòng)力：規模和利潤的驅動(dòng)

　　隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化的深入，幾個(gè)巨頭都面臨發(fā)展的一個(gè)困境：市場(chǎng)規模。

　　以當當和卓越為例，這兩個(gè)公司的圖書(shū)業(yè)務(wù)加起來(lái)占線(xiàn)上圖書(shū)市場(chǎng)的比例已經(jīng)超過(guò)80%。繼續專(zhuān)業(yè)化下去，除了客戶(hù)群體自然增長(cháng)和客戶(hù)消費增大之外(這個(gè)增長(cháng)速度完全不能滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展需求)，就只能從競爭對手那里挖客戶(hù)了。

　　果不其然，兩大巨頭開(kāi)展0元免運費活動(dòng)，結果卻是單筆訂單額下降，毛利走低，殺敵一千，自損八百。

　　卓越和當當早早深耕，經(jīng)營(yíng)情況卻“苦苦掙扎”。所以卓越早早提出轉型，從圖書(shū)市場(chǎng)向家電、百貨、美妝領(lǐng)域延伸。

　　其效果呢?隨著(zhù)圖書(shū)在卓越的銷(xiāo)售占比下降到50%以下，卓越在和當當競爭中一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書(shū)市場(chǎng)份額還是低于當當的情況下，總銷(xiāo)售額卻一下子走到當當前面，并拉開(kāi)一定距離。而當當轉型的慢，目前圖書(shū)占比還在70%左右，依舊要面對外界對其“全年盈利”問(wèn)題的拷問(wèn)。

　　利潤率是任何一個(gè)公司都必須要面對的問(wèn)題。當當和卓越10年以來(lái)價(jià)格戰的廝殺，對于圖書(shū)市場(chǎng)的整體拓展功不可沒(méi)，但對于公司的毛利率卻有重大的傷害。

　　憑借計算機類(lèi)產(chǎn)品單價(jià)相對圖書(shū)較高的先天優(yōu)勢，京東很早就取代當當，博得獨立B2C頭牌，但是新蛋、綠森等同類(lèi)公司在產(chǎn)品定價(jià)策略上力爭不高于京東的激烈競爭，使京東一直難以提高毛利率。京東已經(jīng)在部分單件數碼產(chǎn)品上賺不到錢(qián)，最后要向代理商或者廠(chǎng)家要返點(diǎn)。

　　因此，京東開(kāi)始多元化，試圖用新晉產(chǎn)品的利潤，來(lái)補貼數碼產(chǎn)品，壓制3C數碼競爭對手的發(fā)展。

　　所幸的是，京東的客戶(hù)群體長(cháng)期面對計算機類(lèi)產(chǎn)品，單價(jià)水平明顯高，在多元化途徑中，順風(fēng)順水，很快就拓展到家電領(lǐng)域。這一轉型，甚至已經(jīng)隱約開(kāi)始沖擊國美、蘇寧這樣的線(xiàn)下超級零售巨頭。

　　現在京東一個(gè)客戶(hù)下單金額超過(guò)三千、五千非常正常。因為多元化，尤其引入家電產(chǎn)品，京東大幅提高了自己的單件產(chǎn)品毛利率，快速提升了規模，其目標已經(jīng)從計算機類(lèi)產(chǎn)品轉移到家電。這種轉型，讓京東確立了自己下一階段走“線(xiàn)上國美、蘇寧”這一戰略目標。
 

　　而作為多元化最慢的獨立B2C巨頭Vancl、麥考林來(lái)說(shuō)，目前還未遇到規模壓力和利潤率壓力。專(zhuān)業(yè)化的支點(diǎn)依然牢固，是他們還未進(jìn)入多元化的本質(zhì)原因。

　　陳年自己也說(shuō)了：衣服比圖書(shū)好賺多了。確實(shí)如此，尤其Vancl一開(kāi)始就走自有品牌之路。這是與京東、當當、卓越、紅孩子的最大區別。自有品牌保障了Vancl能夠在未來(lái)一定階段內擺脫對手價(jià)格戰的騷擾。京東銷(xiāo)售的是別人的品牌，所以連買(mǎi)特網(wǎng)這樣的新手都能在網(wǎng)站上進(jìn)行“價(jià)格舉報”——如果買(mǎi)特網(wǎng)價(jià)格高于京東，客戶(hù)可以獲得退款等。這就是血淋淋的價(jià)格戰。