【CPP114】訊：成長(cháng)期的企業(yè),在財務(wù)管理上表現為企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所表現出的普遍特征是,為擴大企業(yè)規模,往往選擇比較積極的財務(wù)政策,即在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外,精心挑選一些其他業(yè)務(wù),采取多品種、多渠道和多市場(chǎng)的多元化戰略。然而,是不是所有的集團都可以多元化經(jīng)營(yíng),多元經(jīng)營(yíng)是否一定帶來(lái)預期規模效益,還需要我們審時(shí)度勢,認真分析,理性實(shí)施�，F階段,集團多元化經(jīng)營(yíng),應當圍繞以下原則制定戰略。專(zhuān)業(yè)基礎戰略企業(yè)實(shí)施多元化戰略,必須具備兩個(gè)前提條件：一是資本收益水平必須保持增長(cháng)態(tài)勢;二是必須具有自身比較優(yōu)勢。對于選擇多元化戰略的出版集團來(lái)說(shuō),穩定而具有相當實(shí)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)是擁有上述條件的保障,也是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎。

　　多元化意味著(zhù)集團將進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這其中包含著(zhù)機遇,但更多的是由于信息掌握的不全面,或相應專(zhuān)長(cháng)的缺失而導致的風(fēng)險,加之集團不可能在新領(lǐng)域迅速獲得回報,使得這種風(fēng)險的比重無(wú)形加碼。在這種情勢下,集團在戰略實(shí)施之初,格外需要由主業(yè)強勁而提供的穩定保障和雄厚實(shí)力作為支持,這不僅是多元化成功的條件,也是企業(yè)規避風(fēng)險的要求。

　　從另一個(gè)更為重要的層面上講,一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出,或在主營(yíng)業(yè)務(wù)中不具有專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的企業(yè),是一個(gè)沒(méi)有行業(yè)身份的企業(yè)。一個(gè)企業(yè),如果失掉了行業(yè)特征,那么即使它做得再大,也不會(huì )長(cháng)久。從歷史上看,那些聲譽(yù)顯赫、生命力持久的成功企業(yè),全部是既不斷進(jìn)行戰略調整,又不偏離主營(yíng)行業(yè)、專(zhuān)業(yè)化程度較高的企業(yè)。20世紀70年代以來(lái),國際上一些大型出版集團,開(kāi)始實(shí)施多元化戰略,他們曾一度將各自的經(jīng)營(yíng)拓展至文化基礎設施、文化工業(yè)、金融、旅游、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。但90年代中期以來(lái),許多集團紛紛實(shí)施戰略轉型,通過(guò)資本運作,將自己的領(lǐng)域重新集中到內容產(chǎn)業(yè),實(shí)現了從多元化向專(zhuān)業(yè)化的回歸。培生集團、貝塔斯曼集團、圣智學(xué)習集團等都是這一戰略轉型的典型案例。直至目前,國際出版巨頭這種專(zhuān)業(yè)化的趨勢還在進(jìn)一步加劇。

　　當然,國際出版業(yè)先多元擴張爾后強化專(zhuān)業(yè)的發(fā)展戰略,有其產(chǎn)業(yè)特性和市場(chǎng)化背景。但做強主業(yè)無(wú)疑是多元化經(jīng)營(yíng)一個(gè)最基本的原則。一個(gè)合理的多元業(yè)務(wù)結構,必須首先建立在專(zhuān)業(yè)化的基礎之上。從國內出版集團目前的狀況來(lái)看,幾乎所有集團的生存與發(fā)展都主要依靠教材,在教材盈利空間大大縮小后,新的主營(yíng)業(yè)務(wù)及其盈利模式還沒(méi)有實(shí)質(zhì)確立,可以說(shuō),集團普遍存在主業(yè)發(fā)展脆弱的問(wèn)題,在這樣的狀況下,集團如果不充分考慮行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和自身現實(shí)條件,而盲目進(jìn)入多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,不僅不利于經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現,反而有可能導致企業(yè)發(fā)展目標的喪失。關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)戰略

　　企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),首先應當關(guān)注的是企業(yè)的核心競爭力問(wèn)題。對于成長(cháng)期企業(yè)而言,在取得了一定業(yè)績(jì)的同時(shí),對手相繼進(jìn)入,市場(chǎng)競爭逐漸加劇,這難免造成企業(yè)原有優(yōu)勢難以持續的局面,從而影響企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現。因此,為了長(cháng)久生存和確保發(fā)展,核心競爭力的培育對于處在成長(cháng)階段的企業(yè)便顯得更為緊迫和重要。對于企業(yè)而言,核心競爭力是其在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的支柱,換言之,沒(méi)有核心競爭力,企業(yè)就不可能在主營(yíng)業(yè)務(wù)占有優(yōu)勢地位并獲得持續發(fā)展。企業(yè)提高核心競爭力有兩個(gè)手段,一是在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域做強、做專(zhuān),擁有該領(lǐng)域的核心技術(shù)和知識產(chǎn)權;二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲得新的核心競爭力,再與原有的融合為一個(gè)整體。也就是說(shuō),企業(yè)在發(fā)展主業(yè)的同時(shí),還可以通過(guò)多元經(jīng)營(yíng)獲取核心競爭力。

　　當前,國內絕大多數出版集團,特別是橫向聯(lián)合組建的地域出版集團,都具有較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈,即使核心競爭力不強的集團,也將核心競爭力的培育主要界定在出版產(chǎn)業(yè)范圍。與所有處于成長(cháng)階段的企業(yè)類(lèi)似,對于出版集團來(lái)講,成長(cháng)的關(guān)鍵不在于是否多元化,而在于如何多元化,即如何通過(guò)有效的多元經(jīng)營(yíng)提升集團的核心競爭力,從而增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。因此,多元經(jīng)營(yíng)目標的設定及其經(jīng)營(yíng)范圍便成為多元化的核心內容。

　　美國學(xué)者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在著(zhù)名的《追求卓越》中曾談到:“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè),績(jì)效總是最好的;其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè);最差的是那些經(jīng)營(yíng)許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司。”一般而言,關(guān)聯(lián)程度超高,其獲取核心競爭力的目標實(shí)現的成功率越大。因而,新行業(yè)的選擇不應當完全超越企業(yè)設定的核心競爭力行業(yè)領(lǐng)域,否則,目標就難以有效實(shí)現。20世紀80年代以來(lái),曾涉足多元經(jīng)營(yíng)的許多國際出版集團紛紛剝離與產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù),進(jìn)而向關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域拓展。從一定意義上講,出版集團的跨媒體經(jīng)營(yíng)基本與關(guān)聯(lián)多元化趨同,產(chǎn)品及市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與出版主業(yè)趨近。集團應當關(guān)注的是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng),特別在核心競爭力不強或個(gè)別集團還沒(méi)有形成核心競爭力的前提下,更要十分警惕非相關(guān)多元化的陷阱。成本取向戰略。

　　一個(gè)企業(yè)始終保持對市場(chǎng)的高度敏感,隨時(shí)尋求新的發(fā)展機會(huì )并積極參與市場(chǎng)競爭,這是無(wú)可厚非的。但是,企業(yè)向多元化經(jīng)營(yíng)戰略轉移,必須從增加效益和降低風(fēng)險兩個(gè)角度加以考慮。

　　成長(cháng)期的企業(yè),由于成長(cháng)壯大的要求,需要大量的資金來(lái)實(shí)現企業(yè)的規模擴張戰略。從理論上講,由于此期融資渠道的拓寬,企業(yè)的財務(wù)政策相對積極。但成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,企業(yè)在成長(cháng)階段,往往采取的是積極而穩健的財務(wù)政策,以防止財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

　　企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng),就要將有限的資金和資源進(jìn)行再分配。從資金運作的角度講,多元經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”,在分散企業(yè)資金風(fēng)險的同時(shí),又相應地增加了企業(yè)資本運作的風(fēng)險性。因此,多元化投資成本的合理與否,對企業(yè)的協(xié)調發(fā)展產(chǎn)生著(zhù)直接影響。一方面,進(jìn)入新領(lǐng)域,外部交易成本的轉移和內部管理成本的增加,需要較大的資金投入,如果投入不足,沒(méi)有足夠的資金用于研發(fā)和引進(jìn)新工藝、新技術(shù),就會(huì )因新產(chǎn)品上市出現遲滯而影響投資項目的創(chuàng )意性,投資報酬率就會(huì )相應減低,企業(yè)得以持續的抗風(fēng)險能力就會(huì )變弱。另一方面,如果不考慮自身經(jīng)濟實(shí)力,投資規模過(guò)大,極易加大投資回收風(fēng)險,企業(yè)將可能出現高負債,最終因資金鏈斷裂造成運轉失靈。

　　就我國出版集團而言,實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)不失為發(fā)展階段中的一個(gè)戰略選擇,它不僅有助于集團規避風(fēng)險,有助于集團新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)的培育,形成規模效益,同時(shí)有利于品牌擴張,促使集團快速做大做強。但是,如上所述,我國多數出版集團都是在行政力量的推動(dòng)下做大之后,再考慮做強,不少集團實(shí)現了規模經(jīng)營(yíng),但還沒(méi)有真正實(shí)現規模效益,目前除江蘇集團及上海、遼寧等幾家上市集團外,多數集團的經(jīng)濟實(shí)力并不雄厚,抵御風(fēng)險的能力并不強大,在這種條件下推行多元化戰略,在看到分散風(fēng)險的同時(shí),更應對它潛在的風(fēng)險性有更為明確的認識和預見(jiàn)。這些風(fēng)險主要表現在:

　　一是過(guò)度多元,勢必對集團主導產(chǎn)業(yè)的競爭地位和利潤造成影響。雖然,集團資源有相對多寡之別,但對每一個(gè)發(fā)展中的出版集團來(lái)講,資源總是有限的,投資觸角過(guò)多,勢必導致有限資源難以有效集中,如果回報率降低,將直接影響主導產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新,從而降低集團在主導產(chǎn)業(yè)原來(lái)的市場(chǎng)地位和競爭實(shí)力。二是管理成本加大,管理失控的風(fēng)險相應提高。多元化經(jīng)營(yíng)意味著(zhù)集團規模的擴大,除業(yè)務(wù)規模外,外在的表現還有機構擴張、人員增多,如果是跨地區的多元化,還會(huì )出現經(jīng)營(yíng)地域分散等問(wèn)題,這勢必使集團的管理費用、管理幅度和管理層次加大,如果管理不當,信息失靈,會(huì )導致集團管控能力下降。三是后續投入增加,不斷考驗著(zhù)集團的資源積累。多元化不是簡(jiǎn)單的“買(mǎi)進(jìn)”。進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)后,還需不斷地注入后續資源和資金,諸如人才的培養及儲備、品牌的塑造及培育、技術(shù)的研發(fā)及創(chuàng )新等等,這些都會(huì )為集團的積累造成一定程度的壓力。

　　當然,現階段出版集團各自的規模大小和資源程度不盡相同,在實(shí)施多元化戰略的問(wèn)題上,應當區別看待。但每一個(gè)集團在制定各自多元戰略的具體規劃時(shí),都應當緊緊圍繞集團發(fā)展目標,圍繞規模效益的有效實(shí)現,充分考慮行業(yè)特點(diǎn),合理分析自身條件。如果只看到多元化帶來(lái)的“增長(cháng)”,而不顧及“增長(cháng)”背后的成本,不科學(xué)預測“增長(cháng)”的有效價(jià)值,那就必將自食苦果�！�

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