保羅先生同愛(ài)達森技術(shù)人員合影

        中國人難道不可以換種“活法”嗎？蘇漢明想。
        目前，愛(ài)達森能夠提供每平方厘米0.1元的菲林制版，在“設計、制作、制版”等方面，形成了“質(zhì)量好、效率高、價(jià)格低、占有品牌優(yōu)勢”的核心競爭力。蘇漢明稱(chēng)：“同樣的東西，我們就要比其它廠(chǎng)家價(jià)格低40%”。
        接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，他希望做與業(yè)界同仁攜手，共同把中國市場(chǎng)做大的之心溢于言表�？墒�，讓蘇漢明困惑：
為何，有的同行，將愛(ài)達森的“價(jià)格低”視為“惡性競爭”；為何，有的企業(yè)，還固守“同行是冤家”的觀(guān)念？

        海嘯和警思
        “金融海嘯來(lái)了，在珠江三角洲一帶，很多玩具廠(chǎng)、電子廠(chǎng)倒閉了，也間接導致包裝印刷廠(chǎng)倒閉，這讓不少柔版業(yè)的中小型制版廠(chǎng)措手不及，引致了回款的滯后，甚至‘杳無(wú)音信’，或者訂單盡失。試想：如果他們知道存在那么多的問(wèn)題而及時(shí)收手，便不會(huì )出現那么多的問(wèn)題。金融海嘯的影響難道不可以規避嗎？
        “現在的訂單規模確實(shí)是縮減了，面對收入的減少，人員成本和電費開(kāi)支都變得讓老總謹慎起來(lái)。老總管理上會(huì )想著(zhù)盡量減少開(kāi)支。這只是金融海嘯下老板節省成本的方式之一。實(shí)際上，更為重要的是：‘很多中小制版公司老總白天拿版（訂單），晚上做版，周期短，搞得老板身心俱疲憊，難道一個(gè)老總可以做那么多事情嗎？這樣會(huì )從容嗎？很多老總，也因此疏忽了管理、售后服務(wù)。如果老總將時(shí)間集中在拿單、公關(guān)、售后服務(wù)，將生產(chǎn)交給更專(zhuān)業(yè)的企業(yè)做，注意力會(huì )更集中。”蘇漢明分析了時(shí)下中小型制版廠(chǎng)的形勢。  

           重組和鏈條
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        “中國畢竟是世界加工廠(chǎng)，產(chǎn)品要包裝，精美包裝才可以出口�，F在我們的不少終端客戶(hù)還在用國外15年前仍在用橡膠版，生產(chǎn)出不耐用、精度又差的產(chǎn)品，折射出中國印刷行業(yè)的落后。我們要協(xié)助使用者與客戶(hù)，不因為價(jià)格和效率而止步于柔印，用上現在全世界最好的柔版。愛(ài)達森奉獻效益和利潤，用柔版，不要用橡膠版。要通過(guò)我們提供的‘量大化’將價(jià)錢(qián)拉近。金融海嘯來(lái)了以后，業(yè)界肯定要重組，大的方面如何去面對呢？目的是讓客戶(hù)受益。”蘇漢明說(shuō)道。
        愛(ài)達森做的是柔性版版材加工，進(jìn)口國外的版材原材料，包括：BASF(德國巴斯夫)，麥得美，杰特，石梅，華光等。用其先進(jìn)的管理形成的服務(wù)鏈條（包括流水線(xiàn)生產(chǎn)）形成了“量大化”，把柔版版材成本降下來(lái)，以此推動(dòng)全國使用柔版。例如愛(ài)達森與“美的”空調合作，電腦下單，然后做到機械化流水線(xiàn)生產(chǎn)，短時(shí)間內做成“量大”，產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟效益。期間，愛(ài)達森生產(chǎn)車(chē)間的電腦化、成熟的軟件管理系統及軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的作用，顯然不可忽略。