三、價(jià)值觀(guān)層面
        當被問(wèn)及張總心目中華聯(lián)執行力最理想的運作狀況是什么樣的時(shí)，張總回答：“快、暢順、正確、從容、快樂(lè )”。
        執行力首先體現在快。用張總的話(huà)說(shuō)，就是“行動(dòng)！立即行動(dòng)！有了偏差，馬上修正；有了錯誤，馬上改正。只要前進(jìn)！就像開(kāi)車(chē)一樣，不怕慢，就怕站。企業(yè)如果老是站在那里，只是坐在那里研究來(lái)研究去，非等到找到理論再邁步，為時(shí)已晚，因為，先行者已先行你十萬(wàn)八千里了。”其次是暢順。希望組織是協(xié)調一致。企業(yè)的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執行戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實(shí)現企業(yè)戰略目標的過(guò)程中是協(xié)調的，暢順的。再次是正確。如果在執行過(guò)程中，所有事情都不能正確的完成，那么，也談不上執行力。在高層做完決策以后，執行過(guò)程中不能走樣，一定要力保正確。第四是從容。如果企業(yè)在執行戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實(shí)現企業(yè)戰略目標的過(guò)程中不是從容的，是在高度緊張的過(guò)程中完成的，那么，這個(gè)企業(yè)的執行力沒(méi)有持久性，緊張過(guò)后是放松，那么執行力是短效的執行力，沒(méi)有長(cháng)期競爭力的執行力。最后是快樂(lè )。所有層級的員工在執行過(guò)程中是快樂(lè )的，那是在達到以上四個(gè)要點(diǎn)之后最理想的狀態(tài)，那就是員工還是快樂(lè )的�？鞓�(lè )的執行，不僅是對執行目標的一種認同，也體現出對企業(yè)本身的一種熱愛(ài)。這樣的執行才是最具有競爭力的執行。 
        執行力的關(guān)鍵點(diǎn)
        發(fā)揮每一位員工的積極性，變被動(dòng)執行為主動(dòng)執行。華聯(lián)充分認識到每個(gè)員工被動(dòng)執行和主動(dòng)執行的差別，想法設法調動(dòng)了企業(yè)每一個(gè)員工的積極性。例如，2003年，華聯(lián)想從大抓質(zhì)量入手，將2003年確定為質(zhì)量年。春節一過(guò)，他們就召開(kāi)了質(zhì)量年動(dòng)員誓師大會(huì )，明確提出了質(zhì)量年的目的和活動(dòng)內容。為了有效開(kāi)展，達到活動(dòng)的目的，就要有口號，用簡(jiǎn)練明確的語(yǔ)句鼓動(dòng)員工、提示員工，同心同德，產(chǎn)生激情，主動(dòng)參與。張總的決策是口號要擬定，但不是由相關(guān)部門(mén)去擬，而由員工來(lái)擬。把擬定口號的過(guò)程當作深入宣傳，引導員工參與質(zhì)量年活動(dòng)的重要步驟。于是，口號征集評選活動(dòng)成了質(zhì)量年的第一個(gè)具體安排。自愿投稿，分外踴躍。一周內，接到26名員工投稿參評的口號139條，涉及了質(zhì)量問(wèn)題的各個(gè)方面。評選工作更沒(méi)有草率行事，而是采取了“全員參評”的方法，車(chē)間組長(cháng)以上的員工都參加了投票�？谔栒骷�評選活動(dòng)，使員工進(jìn)一步明白了質(zhì)量年活動(dòng)的目的，進(jìn)而動(dòng)腦筋去想怎么來(lái)表達自己對質(zhì)量問(wèn)題的認識，結果是燃起了部分員工的參與激情。華聯(lián)通過(guò)向員工征集口號，將華聯(lián)大抓質(zhì)量這一主題植根于每一位員工的心中，變外界壓力情況下的被動(dòng)響應執行為一種愉快的主動(dòng)的執行。 
        決策者提高個(gè)人素質(zhì)，贏(yíng)得執行者的高度認同。在本次調查訪(fǎng)談過(guò)程中，我們發(fā)現整個(gè)企業(yè)的員工上至經(jīng)理層，下至一線(xiàn)的機工，對總經(jīng)理張林桂先生都是一致的認同，認為他極具人格魅力�？上攵�知，執行者對決策者的認同感確實(shí)是企業(yè)高效執行力的基礎，如果沒(méi)有這個(gè)基礎，執行力就很難真正體現。當被問(wèn)及怎樣獲得執行者對他的高度認同感時(shí)，張總笑了。他說(shuō)：“我想到的事情，或者要求別人去做的事情，我要求自己一定做得比別人更好。”
        這使得我禁不住想起了華聯(lián)員工一起寫(xiě)的一本書(shū)《月季花開(kāi)》中描述的一則感人故事——老總打包記。故事真實(shí)地描述了為了趕活，張總率先親自打包的事情。張總打包，不僅感動(dòng)了員工，也激勵了大家的工作士氣和工作熱情，結果是華聯(lián)圓滿(mǎn)地完成了如期交貨的任務(wù)。員工上下一致對決策者的認同，不是口頭上的認同，是一種心里的認同。而這種認同感確實(shí)為企業(yè)的執行力提供了執行的動(dòng)力。
        學(xué)會(huì )尋找瓶頸，抓住提高企業(yè)執行力的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)的各個(gè)環(huán)節的工作，就像是各個(gè)管道，他們相通、相連著(zhù)�？墒怯绊憟绦辛Φ钠鋵�(shí)恰恰是那一個(gè)一個(gè)比較狹窄的瓶頸。提高企業(yè)的執行力，其實(shí)就是要學(xué)會(huì )尋找并突破那一個(gè)一個(gè)限制企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。華聯(lián)每年都會(huì )確定一個(gè)主題，作為企業(yè)管理的重點(diǎn)。如2003年為質(zhì)量年，2004年為成本年，2005年為精細管理年，2006年為技術(shù)提升年。解決了瓶頸問(wèn)題，執行力也就提高了。 
        通過(guò)對華聯(lián)印刷標桿點(diǎn)——執行力的深入分析，我們不難發(fā)現，華聯(lián)人已經(jīng)有意識地開(kāi)始著(zhù)手構建一個(gè)塑造企業(yè)核心競爭力的系統邏輯框架（如圖所示）。在追求效益這一終極的企業(yè)目標下，華聯(lián)的高層管理人員準確地從速度和質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面理解和把握執行力的本質(zhì)內涵，并從理念層、制度層和操作層等三個(gè)方面，對這一核心能力進(jìn)行系統性塑造。通過(guò)各級管理人員，特別是每一個(gè)一線(xiàn)員工的立即行動(dòng)，從而使企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭中最重要的時(shí)間資源。同時(shí)，通過(guò)各級員工牢固樹(shù)立的5%定成敗的理念，以及精細化管理，確保執行質(zhì)量。對于業(yè)內的其它印刷企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要試圖從華聯(lián)找到學(xué)習與借鑒之點(diǎn)，不妨先從操作層面入手，再逐步從制度和理念上加以強化，這樣也許可以起到“他山之石，可以攻玉”的效果。