和眾多的消費品企業(yè)相比，中國工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題一直沒(méi)有得到相應的重視，后者在數量上其實(shí)遠遠超過(guò)前者，但就品牌知名度而言，實(shí)在是屈指可數。

在這些企業(yè)的心目中，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)一直等同于“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”和“灰色營(yíng)銷(xiāo)”，如果想讓客戶(hù)看中，好象除了請客吃飯、送禮回扣之外，沒(méi)有其它手段。因此，中國的工業(yè)品企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)手段上的落后，已經(jīng)極大的影響了工業(yè)品企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

對比國外同樣的工業(yè)品企業(yè)來(lái)看，至少有兩個(gè)例子值得我們借鑒、學(xué)習和思考。一個(gè)是ＩＴ行業(yè)的Intel公司，一個(gè)是包裝材料行業(yè)中的利樂(lè )集團。對于Intel，大家更多的是簡(jiǎn)單地將它當成高科技企業(yè)看待，認為它是在技術(shù)驅動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，對客戶(hù)（計算機廠(chǎng)家）產(chǎn)生直接影響，而忽略了它在營(yíng)銷(xiāo)推廣和品牌塑造上的成功。

利樂(lè )呢？大家又因為它身處包裝材料行業(yè)，而對它有些輕視。除了在行業(yè)中以及它的直接應用客戶(hù)中比較多地知道它的赫赫威名之外，許多企業(yè)對它的成功其實(shí)并不了解。

事實(shí)上，利樂(lè )集團已經(jīng)是全球最大的飲料紙包裝生產(chǎn)商之一。在中國，蒙牛、伊利、娃哈哈、匯源、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂(lè )作為紙包裝的供應商，而且在中國，利樂(lè )集團在同行中還基本上沒(méi)有遇到有力的競爭對手，已經(jīng)處于壟斷地位。單單說(shuō)蒙牛、伊利吧，它們的主力品種――常溫牛奶產(chǎn)品，都是１００％選用利樂(lè )包裝，由此可見(jiàn)它是何等的厲害。

作為蒙牛、伊利、王老吉這樣的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，可以想象有多少包裝廠(chǎng)家想要成為它的供應商，為什么這樣的好事偏偏落在利樂(lè )公司頭上呢？而且蒙牛、伊利作為直接的競爭對手，都并不忌諱同樣跟它進(jìn)行合作，它憑什么能對客戶(hù)產(chǎn)生這樣大的影響力呢？

在ＣＢＣＴ看來(lái)，利樂(lè )的成功之道主要有以下幾點(diǎn)：

首先：重視品牌營(yíng)銷(xiāo)。

與一般的工業(yè)品企業(yè)不同，盡管利樂(lè )在技術(shù)上也有相當的強勢地位，但它對品牌的建設更加重視。從2005年開(kāi)始，利樂(lè )集團通過(guò)“利樂(lè )，保護好品質(zhì)”的健康訴求成功打響品牌第一戰，它不甘心做幕后英雄，在中國市場(chǎng)尤其注意品牌形象建設。2006年開(kāi)始，利樂(lè )又通過(guò)嘗試“品牌聯(lián)合推廣模式”為品牌進(jìn)行提升取得了不錯的成效。利樂(lè )品牌在中國包裝市場(chǎng)已經(jīng)形成相當強大的影響力。

這和當年Intel的品牌策略幾乎如出一轍。上個(gè)世紀90年代初期，Intel公司憑借一項“IntelInside”計劃，讓當時(shí)面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應商。如今，利樂(lè )推出的這這種“品牌聯(lián)合推廣模式”與“IntelInside”計劃有著(zhù)驚人的相似�？梢韵胂�，如果有一天利樂(lè )成為全球第一大包裝材料供應商，也不是不可能。

其次，率先轉換身份，贏(yíng)得主動(dòng)。

現在的利樂(lè )集團，從來(lái)不將自己看作一個(gè)單純的一個(gè)供應商的身份，而是將自己的定位在在“企業(yè)服務(wù)商”這個(gè)角度。在利樂(lè )公司看來(lái)，“利樂(lè )提供給客戶(hù)的是生意的解決方案，而不僅僅是設備或者包材，甚至不僅僅是服務(wù)。”

當年，在牛根生剛剛創(chuàng )立蒙牛時(shí)，利樂(lè )正是利用這一身份轉換為蒙牛的發(fā)展幫上了大忙。它在中國市場(chǎng)的負責人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購問(wèn)題，而是跟在蒙牛創(chuàng )業(yè)的角度上，幫助他們規劃工廠(chǎng)、生產(chǎn)線(xiàn)和新產(chǎn)品等一攬子發(fā)展計劃，最后通過(guò)分析鎖定在常溫液態(tài)奶這個(gè)項目上，讓蒙牛的發(fā)展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場(chǎng)機會(huì )，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個(gè)穩定的大客戶(hù)。

一個(gè)只會(huì )推銷(xiāo)自己產(chǎn)品的企業(yè)，和一個(gè)可以更多地站在客戶(hù)的立場(chǎng)上提供解決方案幫助的企業(yè)，哪一個(gè)更受歡迎呢？答案是不言而喻的。在今天越來(lái)越競爭激烈的市場(chǎng)上，客戶(hù)對供應商的要求已經(jīng)越來(lái)越高，一旦供應商能創(chuàng )造這種價(jià)值，則客戶(hù)的依賴(lài)性也會(huì )越來(lái)越強。毫無(wú)疑問(wèn)，這是最有前景的發(fā)展機會(huì )。

第三，率先向消費者“示愛(ài)”，創(chuàng )造更大的市場(chǎng)影響力。

當年Intel花費數億美元在全球打響“Intelinside”戰役時(shí)，許多人都以為是Intel公司頭腦發(fā)暈的舉動(dòng)。直到后來(lái)，消費者在終端選電腦首先看有沒(méi)有Intel芯片，甚至將Intel芯片當成電腦先進(jìn)不先進(jìn)的標準時(shí)，競爭對手才恍然大悟。

Intel無(wú)疑是聰明的。它并僅僅滿(mǎn)足于企業(yè)客戶(hù)對自己的認可，因為有時(shí)候，僅僅被企業(yè)客戶(hù)、被行業(yè)對手認可，其實(shí)也是非常危險的，這意味著(zhù)自己的話(huà)語(yǔ)權還不夠強大，甚至地位并不平等。因此，它將自己的訴求對象延伸到最終的消費客戶(hù)，在消費者心目中建立影響，完成對消費者的教育工作，從而獲得了更大的博弈能力。

利樂(lè )公司今天也在進(jìn)行同樣的工作。盡管它才剛剛開(kāi)始這一戰略，但它正在力圖通過(guò)“品牌聯(lián)合推廣模式”讓消費者知道，選用利樂(lè )包裝的產(chǎn)品，才是最安全、最讓人放心的。

消費者在購買(mǎi)電腦時(shí)，已經(jīng)會(huì )主動(dòng)購買(mǎi)有intel芯片的電腦，而在購買(mǎi)牛奶時(shí)，會(huì )不會(huì )主動(dòng)購買(mǎi)用利樂(lè )包裝的牛奶呢？這無(wú)疑是利樂(lè )最大的夢(mèng)想。一旦成功，則利樂(lè )將不僅僅是企業(yè)的座上賓，也會(huì )成了消費者心目中的保護神了。

最后，將重心放在了數量更多的中小企業(yè)身上。

中國的許多工業(yè)品企業(yè)，最夢(mèng)寐以求的就是擁有大客戶(hù)。因為大客戶(hù)往往意味著(zhù)穩定的利潤、超大的采購規模，可以讓企業(yè)穩定安全的發(fā)展。利樂(lè )在前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略中，也正是通過(guò)對超級明星客戶(hù)的壟斷，在市場(chǎng)中建立了自己的影響力。

但任何事物都有兩面性。許多企業(yè)在壟斷大客戶(hù)的同時(shí)，也反過(guò)來(lái)被大客戶(hù)所壟斷：自己的發(fā)展受制于大客戶(hù)的發(fā)展，常常一榮俱榮，一損俱損，而且大客戶(hù)的制衡術(shù)一般也是非常高明的，雙方的地位有時(shí)候并不能夠真正地平起平坐。這樣做，好比將刀把交在別人手里，而將自己置于危險境地。

不管是Intel，還是利樂(lè )，都是很明白這一點(diǎn)的重要性的。因此，它們在完成對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的占領(lǐng)后，又將眼光盯上了行業(yè)中成長(cháng)性良好的中小企業(yè)。比如，利樂(lè )對石家莊三鹿、對西安銀橋乳業(yè)這樣中小規模企業(yè)的開(kāi)發(fā)，就體現了這一戰略意圖。

合縱聯(lián)橫方能自保，看來(lái)Intel和利樂(lè )都是深諳這一舉措的要害的。

正是通過(guò)以上方法的巧妙運用，利樂(lè )也在中國市場(chǎng)如魚(yú)得水，市場(chǎng)份額數年來(lái)一直節節攀高。盡管競爭對手也在不斷加入，如瑞士SIG集團康美包、美國國際紙業(yè)這些后來(lái)者的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)出現在蒙牛、伊利、光明等利樂(lè )的核心客戶(hù)車(chē)間中。此外，諸如青島人民印刷、山東泉林等國內企業(yè)的包材也出現在利樂(lè )的生產(chǎn)線(xiàn)上，但利樂(lè )的高明之處就在于，并不僅僅將產(chǎn)品作為自己的唯一競爭法寶，而是更加“加強自己的全方位服務(wù)，比如供應鏈、技術(shù)支持等等”（利樂(lè )企業(yè)某副總裁語(yǔ)），將企業(yè)客戶(hù)和消費一起捆綁進(jìn)自己的利益戰車(chē)當中來(lái)。

ＣＢＣＴ認為，這種經(jīng)驗對中國工業(yè)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常具有借鑒意義的。在知識產(chǎn)權不能成為核心壁壘的時(shí)候，品牌往往是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)制勝的法寶。正如我們所看到的，在施正榮所畫(huà)出的著(zhù)名的“微笑曲線(xiàn)”的兩端，一端是知識產(chǎn)權，另外一端則是品牌影響力。我們無(wú)論如何，也必須學(xué)會(huì )至少在其中一端上建立自己的核心優(yōu)勢，而不是將所有法寶只押在技術(shù)這個(gè)唯一的籌碼上。