編者按：

每年的7、8、9三月都是啤酒銷(xiāo)售的旺季，香醇清爽的口感使啤酒成為夏令佳節人們祛暑消涼的佳品。同樣的，這三個(gè)月也成為啤酒紙箱采購的旺季，巨大的瓦楞紙箱需求量使眾多紙箱廠(chǎng)都希望成為啤酒行業(yè)終端用戶(hù)的供應商。所以，對于大多數的紙箱廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是啤酒行業(yè)紙箱采購的流程，還是啤酒行業(yè)對于瓦楞紙箱的質(zhì)量要求，都是其迫在眉睫渴望了解的。本期的“用戶(hù)沙龍”特別邀請了武漢百威啤酒有限公司采購部的相關(guān)專(zhuān)家為我們介紹百威啤酒公司基于供應鏈思想的啤酒紙箱采購流程，希望能夠給渴望了解這方面知識的同行一點(diǎn)借鑒。

 百威啤酒公司基于供應鏈思想啤酒紙箱采購流程——作者/劉青

AnheuserBusch（百威）公司成立于1876年,全球總部設在美國圣路易斯市,該公司自1957年起成為世界上最大的啤酒公司,擁有全球最暢銷(xiāo)的品牌百威(Budweiser)和百威勁爽(BudUltra).顯然，百威啤酒在全球范圍內的成功是與其先進(jìn)的供應鏈管理分不開(kāi)的，其啤酒紙箱的采購流程也是基于百威公司的供應鏈管理思想。

 百威公司基于供應鏈的采購思想簡(jiǎn)介

 英國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫認為：“市場(chǎng)上只有供應鏈而沒(méi)有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而且供應鏈與供應鏈之間的競爭。”世界權威的《財富》雜志將供應鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要戰略競爭資源。

由于經(jīng)濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運作模式，逐漸被“橫向一體化”模式所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)（不管這個(gè)企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿企業(yè)）的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應商、生產(chǎn)商與分銷(xiāo)商，這些供應商、生產(chǎn)商與分銷(xiāo)商可能在國內，也可能在國外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流一體化運作。這就是我理解的供應鏈與供應鏈管理的基本概念。

中國的企業(yè)家對供應鏈管理很不熟悉，但從總體講已經(jīng)起步。埃森哲中國公司的專(zhuān)家稱(chēng)：“供應鏈已經(jīng)成為中國企業(yè)首席執行官及高層管理人員明確關(guān)注的重要問(wèn)題。事實(shí)上，在亞洲各國，供應鏈服務(wù)的市場(chǎng)需求正以23%的速度逐年遞增。”聯(lián)合國開(kāi)發(fā)計劃署駐華代表柯斯汀·萊特娜女士指出：“物流及供應鏈管理正迅速成為全球，包括中國在內的商業(yè)領(lǐng)域中最核心的問(wèn)題。”

美國埃森哲著(zhù)名供應鏈專(zhuān)家羅伯特·伊斯頓2003年發(fā)表了“中國供應鏈的現狀與發(fā)展”一文，他指出：“同其它發(fā)達國家相比，中國一直受到這樣一些問(wèn)題的困擾：基礎設施薄弱、分銷(xiāo)體系零散混亂、地方保護主義嚴重、缺乏第三方能力、現金流與應收賬款方面存在問(wèn)題、法規落后過(guò)時(shí)或限制性太大。這些情況意味著(zhù)，中國現在還缺乏有效的供應鏈。要改善，需要時(shí)日。”他認為：“中國供應鏈的管理今天面臨6個(gè)重大挑戰：地域差別、基礎設施、海關(guān)的效率和透明度、政府機構和規章制度、假冒偽劣現象、文化和商業(yè)方面的制約因素。”“不過(guò)，中國2001年底加入世界貿易組織以后，中國政府在行業(yè)的管制日益放寬。這意味著(zhù)，現代化的中國供應鏈系統指日可待。”“中國的供應鏈正在日新月異地發(fā)展，發(fā)生著(zhù)引人注目的變化。”

 從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)：任何一家制造型企業(yè)，都必須從外界獲取原材料，以及時(shí)滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。從企業(yè)整體來(lái)看，采購是企業(yè)產(chǎn)品增值過(guò)程的起點(diǎn)，是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的始端。更深一步理解，采購不僅僅是簡(jiǎn)單去市場(chǎng)購買(mǎi)所需的原材料，而是把一個(gè)組織的制造能力擴展到外部資源，即供應商上。因此，我們可以將采購理解為“外部制造的管理”。

從供應鏈的角度來(lái)說(shuō)：采購處于企業(yè)與供應商的連接界面，它在供應鏈上的企業(yè)之間，為原材料、半成品和產(chǎn)成品的生產(chǎn)合作交流架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求和物資供應的聯(lián)系。是實(shí)現供應鏈系統的無(wú)縫連接，提高供應鏈上企業(yè)同步化運作效率的關(guān)鍵環(huán)節。以下是武漢百威公司供應鏈條件下采購管理的特點(diǎn)

1)以外部資源管理為工作重心

傳統的采購管理中，工作的重心是與供應商的商業(yè)交易活動(dòng)，交易過(guò)程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上，通過(guò)多個(gè)供應商的多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。

供應鏈管理思想是協(xié)調性、集成性、同步性，要求提高采購的柔性和市場(chǎng)響應能力，增加和供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需模式。由此，采購工作的重點(diǎn)轉向實(shí)現有效的外部資源管理。包括：形成相對穩定的、多層次的供應商網(wǎng)絡(luò )，建立供應商數據庫系統；提供供應商的教育培訓支持；參與供應商的產(chǎn)品設計和質(zhì)量控制；制定供應商評價(jià)與激勵制度。

2)面向過(guò)程的采購管理

傳統的采購過(guò)程要經(jīng)歷供應商認證、制定生產(chǎn)計劃、制定采購計劃、發(fā)送采購訂單、收貨、驗收入庫、入賬付款等一系列活動(dòng)，跨越了科研部、計劃部、采購部、財務(wù)部、倉庫的部門(mén)。由于分工過(guò)細，傳統的采購管理在信息溝通上存在明顯的問(wèn)題。

供應鏈管理貫穿的是一種過(guò)程管理的思想，這種思想要求將企業(yè)內部以及節點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過(guò)程，形成集成化供應鏈管理體系。體現在過(guò)程最優(yōu)為管理的目標。供應鏈條件下的采購管理以采購的過(guò)程為管理對象，通過(guò)對過(guò)程中的資金流、物流和信息流的統一控制，以達到采購過(guò)程總成本和總效率的最優(yōu)匹配。

3)企業(yè)與供應商的雙贏(yíng)伙伴關(guān)系

傳統條件下，企業(yè)與供應商之間是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。而在百威公司，雙贏(yíng)伙伴關(guān)系成為采購管理中企業(yè)與供應商之間關(guān)系的典范。雙贏(yíng)伙伴關(guān)系是一種合作關(guān)系，它強調在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為。它表現為制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度；通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易費用；長(cháng)期的信任合同取代短期的合同；比較多的信息交流。

4)信息化的采購

供應鏈管理之所以區別于傳統意義的管理而成為電子商務(wù)時(shí)代全新的概念，其中一個(gè)重要的原因是它以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提。實(shí)現了采購內部業(yè)務(wù)信息化和外部運作信息化。

采購內部業(yè)務(wù)信息化較容易實(shí)現，主要通過(guò)建立采購管理信息系統以及與財務(wù)會(huì )計信息系統的接口。信息化操作實(shí)現了采購管理的無(wú)紙化，減少了信息傳遞的中間環(huán)節，加快了信息流動(dòng)的速度，極大地提高了企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度。

采購外部運作信息化包括網(wǎng)絡(luò )采購和供應商信息系統兩部分。網(wǎng)絡(luò )采購是近年來(lái)出現的一種新的采購方式，它的特點(diǎn)是資源豐富、信息傳遞快速、交易費用低、采購效率高。供應商管理信息化是指企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )將供應商信息系統與采購信息系統聯(lián)結起來(lái)，使主要供應商成為整個(gè)生產(chǎn)體系的一部分，以便供應商能及時(shí)得到供應和生產(chǎn)需求信息，加強與供應商的長(cháng)期合作，建立戰略伙伴關(guān)系。

百威公司瓦楞紙箱采購特點(diǎn)

瓦楞紙箱的采購在啤酒包裝中是僅次于啤酒瓶和易拉罐的大宗物質(zhì)采購。所以也是管理層關(guān)注的要點(diǎn)。

百威公司瓦楞紙箱的采購分為以下幾個(gè)步驟：選擇合適的供應商、進(jìn)行初步的價(jià)格談判、進(jìn)行瓦楞紙箱的潛在供應商認證，成為合格的供應商、供應商參與年度投標、與供應商簽訂正式合同、下達正式訂單，定期質(zhì)量回顧。在選擇供應商的程序中以PSE(PotentialSupplierEvaluation潛在供應商認證)和PMQ（packagingmaterialqualification包裝材料認證）為最有特色：

潛在供應商認證主要包括以下12個(gè)方面：

1）生產(chǎn)能力

主要評估供應商是否擁有必要的技術(shù)滿(mǎn)足物品和服務(wù)的要求。生產(chǎn)過(guò)程是否足夠靈活以適應訂單的變化，供應商能否在規定的前置時(shí)間里提供約定數量的物品和服務(wù)，供應商有無(wú)可接受的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)認證過(guò)程。

2）人事

主要評估供應商的職員是否有經(jīng)驗和稱(chēng)職，供應商有哪些企業(yè)職能支持資源（例如工程、技術(shù)、設計、營(yíng)銷(xiāo)、品質(zhì)和客戶(hù)服務(wù)等），勞資關(guān)系如何，是否有工會(huì )組織。有無(wú)因勞資關(guān)系緊張引起過(guò)工廠(chǎng)停產(chǎn)，是否存在“自然工作團隊”和“跨職能團隊”等

3）教育和培訓

主要評估供應商有無(wú)關(guān)于安全、質(zhì)量和工作績(jì)效提高的培訓戰略，有無(wú)員工培訓安排的計劃，（包括脫產(chǎn)、季節和在職等形式），是否有檔案記錄年度培訓方案、考試結果、資格(再)認證，和根據培訓結果進(jìn)行的工作重新分類(lèi)，有無(wú)廠(chǎng)外培訓的資助計劃，有無(wú)系統地考慮員工的培訓需要和戰略。

4）客戶(hù)反饋和溝通

主要評估供應商