在印度商業(yè)聯(lián)盟、歐洲技術(shù)傳播協(xié)會(huì )及中國的推動(dòng)下，營(yíng)銷(xiāo)——成功——國際化已經(jīng)成為了二十一世紀包裝印刷企業(yè)的常用戰略。

但是，如何最好地融入“全球化”呢？在最近舉行的Tag & Label Manufactures Institute年會(huì )上，各方專(zhuān)家詳盡地討論了這個(gè)問(wèn)題。在奧蘭多召開(kāi)的一次小范圍會(huì )議上，六家商標印刷商——三家美國本土企業(yè)，三家外國企業(yè)——用他們的經(jīng)驗闡釋了一個(gè)論題：“全球化：機遇與挑戰”。他們的經(jīng)驗值得所有即將迎接全球化挑戰的印刷商所借鑒。

強強聯(lián)合

Wilmington MA-based Dow Industries, Inc.高級主席William F. Donovan在闡述他的公司如何與世界接軌時(shí)，是這樣描述的：“我們的客戶(hù)希望獲得全球的資源，而我們也想向全球擴張——不是壟斷而是聯(lián)合”。 Dow早在1997年就已經(jīng)開(kāi)始在客戶(hù)群里尋覓合適的合作伙伴了。接下來(lái)幾年公司經(jīng)理參觀(guān)了兩家歐洲公司，并在1998三月與其中的一家公司簽署了市場(chǎng)合作協(xié)議。在接下來(lái)的兩年多時(shí)間里，組織工作做好了，設備買(mǎi)了，調試也通過(guò)了。但很不幸，由于匯兌完全使用歐元而不是美元，2000年不得不更換了合作伙伴。從那時(shí)起，Dow與另一個(gè)伙伴建立了第二個(gè)合作聯(lián)盟。

在合作聯(lián)盟中，“大家需要有相互一致的目標，并且你需要在降低風(fēng)險和提高效益之間有合理的計劃。”發(fā)散性收益

WS包裝集團號稱(chēng)超大包裝公司，公司首席執行官Scott Fisher談到，公司適時(shí)地將目光投向了美國市場(chǎng)，主要服務(wù)于諸如Procter和Gamble這樣的全球商標企業(yè)，這意味著(zhù)公司一定要進(jìn)入國際市場(chǎng)。Fisher說(shuō)：“一些合作關(guān)系就建立起來(lái)了。” WS包裝集團有17個(gè)公司，年銷(xiāo)售量3.3億美元，在過(guò)去幾年一直盈利。當老客戶(hù)瀕臨萎縮時(shí)，WS在北美仍將擁有250家商標銷(xiāo)售企業(yè)的訂單。Fisher 解釋說(shuō)，WS包裝集團會(huì )持續關(guān)注潛在市場(chǎng)。那些公司可能位于加拿大或墨西哥，而不是美國。

跨國管理

挪威商標制作公司Skanem As直到最近幾年才把目光聚焦在整個(gè)歐洲市場(chǎng)。David Harrisson說(shuō)，“我們僅是歐洲市場(chǎng)的一部分，但是現在有40%的銷(xiāo)售額是跨國的，我的工作很明確——就是更加全球化。”Skanem公司以已經(jīng)在斯堪的納維亞(半島)、英國（大不列顛和北愛(ài)爾蘭聯(lián)合王國）、德國、波蘭和俄羅斯都建有分公司。他們最新的分公司將建在泰國的Bangkok，占地45000平方英尺，Skanem準備投資開(kāi)發(fā)東亞市場(chǎng)。

Skanem會(huì )對客戶(hù)進(jìn)行跟蹤。Harrisson說(shuō)：“公司有色彩管理和商標管理的全球化團隊。”他建議說(shuō)，國際化的成功意味著(zhù)材料標準化的建立，能與其他公司及合作伙伴分享技術(shù)，然后調整你的價(jià)格，來(lái)反映你的商品的附加值。

下一次機會(huì )

LG品牌國際化時(shí)，波特蘭高級工業(yè)商標學(xué)院在幾年前就已經(jīng)了解到LG將生產(chǎn)轉移到了中國，LG公司的計劃很明確：為品牌打開(kāi)新市場(chǎng)。今天，LG公司在中國無(wú)錫（上海附近）建立了工廠(chǎng)，這個(gè)工廠(chǎng)面向當地供應商，幫助公司彌補了以前的銷(xiāo)售損失。

LG首席執行官Lane Kagey解釋道，“我們對客戶(hù)只有一個(gè)要求，就是在當地有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”

Lane Kagey建議在世界各地建立制造工廠(chǎng)要分階段進(jìn)行。首先針對美國的印刷品進(jìn)行包裝；然后涉足模切，緊接著(zhù)涉足印刷——所有這些的投資要與銷(xiāo)售保持一致。

地方策略

Labelgraphics, Ltd. (Glasgow, Scotland)公司銷(xiāo)售額1300萬(wàn)，有98個(gè)員工，是TLMT旗下最小的公司，但同時(shí)也是最早從事全球銷(xiāo)售的公司。公司主席Alex Mulvenny說(shuō)，“世界的其他地方希望美國提供一切，——而包裝也恰恰是他們需要的。”

Mulvenny有如下建議：將供應商當作培訓員工的資源；重點(diǎn)放在小型或中型的UV柔印企業(yè)；然后結合客戶(hù)的項目來(lái)解決難題并進(jìn)行革新。

盡早并經(jīng)常到公司去

CCL Industries (Toronto)的主席Geoffrey Martin認為潛在的全球銷(xiāo)售商要記住五點(diǎn)。CCL公司是這樣做的：一半工廠(chǎng)要在美國以外的地方建立，包括俄羅斯兩個(gè)，印度兩個(gè)，緊接著(zhù)要迅速進(jìn)軍泰國市場(chǎng)。

Martin 說(shuō)，“一些全球客戶(hù)位于歐洲，這些是成熟的市場(chǎng)。”同時(shí)他警告說(shuō)，當為了得帶更高的增長(cháng)率而考慮用新市場(chǎng)來(lái)替代已有市場(chǎng)時(shí)，一定要記�。哼@樣做是很容易出現腐敗問(wèn)題的，而且國際貿易稅、國際法律及司法系統都可能成為你的噩夢(mèng)。當地復雜的管理機構及當地的員工也可能成為建廠(chǎng)及銷(xiāo)售的疏忽之處。

Martin說(shuō)：“總之一句話(huà)，作為一個(gè)業(yè)主，你必須時(shí)常到你的分公司去，即使不能頻繁地去，至少也要每個(gè)季度去一次。”