探索數字印刷行業(yè)的文創(chuàng )轉型道路
2015-01-05 13:53 來(lái)源：數字印刷微信 責編：顧穎瑩
- 摘要：
- 轉型升級既是數字印刷企業(yè)的一種擴張方式，又是數字印刷企業(yè)的基本戰略，其從企業(yè)內部產(chǎn)品結構調整角度，決定企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，成為推動(dòng)數字印刷企業(yè)發(fā)展的力量。
【CPP114】訊：轉型升級既是數字印刷企業(yè)的一種擴張方式，又是數字印刷企業(yè)的基本戰略，其從企業(yè)內部產(chǎn)品結構調整角度，決定企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，成為推動(dòng)數字印刷企業(yè)發(fā)展的力量。下面，筆者將以中印集團數字印務(wù)有限公司向文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)方向轉型經(jīng)營(yíng)為案例，分享企業(yè)在文化轉型升級方面的經(jīng)驗。
第一步抓住國家政策機遇、轉型文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)
2014年5月，中國印刷集團公司正式更名為中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國文發(fā)集團”），積極響應國家轉型升級號召，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)。作為中國文發(fā)集團股份制轉型的代表，中印·翰墨軒（北京）文化有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中印·翰墨軒”）順勢成立。其是由中印數字印務(wù)通過(guò)引入非公資本，發(fā)展混合所有制，運用資本紐帶方式成立的一家國有控股的文化創(chuàng )意型企業(yè)，成功跨界文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，走向了轉型升級的道路。
第二步調整經(jīng)營(yíng)管理策略，克服轉型升級經(jīng)營(yíng)阻力
1.積極調整市場(chǎng)定位，適應新的市場(chǎng)形勢變化。
在中印·翰墨軒策劃成立之初，本計劃依托于原有的大量政府類(lèi)客戶(hù)群體，開(kāi)發(fā)相應的高端藝術(shù)產(chǎn)品及仿真復制禮品以滿(mǎn)足該類(lèi)客戶(hù)群日益增長(cháng)的仿真復制藝術(shù)品需求。而隨著(zhù)國家宏觀(guān)政策的影響，該類(lèi)客戶(hù)需求大幅度縮水。
在經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的調整后，中印·翰墨軒順利推出“文化上墻”和“博藝館聯(lián)盟”兩大項目，成功塑造了“以租代售”和“加盟連鎖”的營(yíng)銷(xiāo)模式，提高了企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。
2.明確文化統領(lǐng)地位，解決多方投資帶來(lái)的文化融合問(wèn)題。
作為一家由三方投資成立的新公司，中印·翰墨軒融合了私營(yíng)企業(yè)資本和個(gè)人資本，雖然以國有資本為主導，但“政出多門(mén)，諸侯割據”的文化融合屏障不可避免地存在。針對該情況，中印數字印務(wù)公司高層在策劃中印·翰墨軒公司之初，就明確了文化的唯一統領(lǐng)地位，統一“中印”名稱(chēng)，統一企業(yè)視覺(jué)形象識別系統，統一管理思想。用“三個(gè)統一”方式解決了文化融合問(wèn)題。
第一步抓住國家政策機遇、轉型文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)
2014年5月，中國印刷集團公司正式更名為中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國文發(fā)集團”），積極響應國家轉型升級號召，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)。作為中國文發(fā)集團股份制轉型的代表，中印·翰墨軒（北京）文化有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中印·翰墨軒”）順勢成立。其是由中印數字印務(wù)通過(guò)引入非公資本，發(fā)展混合所有制，運用資本紐帶方式成立的一家國有控股的文化創(chuàng )意型企業(yè)，成功跨界文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，走向了轉型升級的道路。
第二步調整經(jīng)營(yíng)管理策略，克服轉型升級經(jīng)營(yíng)阻力
1.積極調整市場(chǎng)定位，適應新的市場(chǎng)形勢變化。
在中印·翰墨軒策劃成立之初，本計劃依托于原有的大量政府類(lèi)客戶(hù)群體，開(kāi)發(fā)相應的高端藝術(shù)產(chǎn)品及仿真復制禮品以滿(mǎn)足該類(lèi)客戶(hù)群日益增長(cháng)的仿真復制藝術(shù)品需求。而隨著(zhù)國家宏觀(guān)政策的影響，該類(lèi)客戶(hù)需求大幅度縮水。
在經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的調整后，中印·翰墨軒順利推出“文化上墻”和“博藝館聯(lián)盟”兩大項目，成功塑造了“以租代售”和“加盟連鎖”的營(yíng)銷(xiāo)模式，提高了企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。
2.明確文化統領(lǐng)地位，解決多方投資帶來(lái)的文化融合問(wèn)題。
作為一家由三方投資成立的新公司，中印·翰墨軒融合了私營(yíng)企業(yè)資本和個(gè)人資本，雖然以國有資本為主導，但“政出多門(mén)，諸侯割據”的文化融合屏障不可避免地存在。針對該情況，中印數字印務(wù)公司高層在策劃中印·翰墨軒公司之初，就明確了文化的唯一統領(lǐng)地位，統一“中印”名稱(chēng)，統一企業(yè)視覺(jué)形象識別系統，統一管理思想。用“三個(gè)統一”方式解決了文化融合問(wèn)題。
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