“實(shí)際上，在海外的企業(yè)中，供應鏈管理的思想已經(jīng)比較普遍，特別是一些跨國集團企業(yè)，將供應鏈管理外包，以整合全球資源、降低成本、增強自身競爭力是常見(jiàn)的管理方式。但在國內，還是有很多企業(yè)沒(méi)有認識到供應鏈的重要性，有所認識的企業(yè)也大多重視程度不高，沒(méi)有上升到企業(yè)戰略發(fā)展的高度�！眲⒔▏�認為，提升國內企業(yè)對供應鏈管理的認識和重視度是中國企業(yè)走向國際化的一個(gè)關(guān)鍵。
  
  以成本控制為例，在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，很多企業(yè)對于成本與價(jià)格的做法，往往是希望供應商降低價(jià)格來(lái)達到降低成本的目的，從而與供應商陷入長(cháng)期持久的“戰役”中。但以提升供應鏈管理的思維來(lái)看待此問(wèn)題，一些規模型企業(yè)就可以通過(guò)合適而非最低的價(jià)格，從供應商處獲得更有質(zhì)量與效率的產(chǎn)品和服務(wù)，從而降低損耗。再通過(guò)降低庫存，提高周轉率，并整合與優(yōu)化供應鏈各環(huán)節，使得供應鏈的成本降低，讓整個(gè)供應鏈產(chǎn)生更大價(jià)值。企業(yè)，供應商和客戶(hù)即可實(shí)現多贏(yíng)效果。這也正是劉建國在此次采訪(fǎng)中反復提及的一個(gè)理念：“單一成本價(jià)格不一定是最合適的價(jià)格，更不能決定最終成本�！�
  
  正是深刻理解了供應鏈管理的價(jià)值所在，2011年，劉建國在原有的上海卓瑞包裝制品有限公司產(chǎn)業(yè)之外，積極轉型、開(kāi)辟現代服務(wù)領(lǐng)域，又創(chuàng )建了昕馳包裝與卓瑞投資兩家供應鏈增值服務(wù)企業(yè)，為制造業(yè)搭建了服務(wù)融合型平臺。其以服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值的理念以及實(shí)現綠色利潤的使命得到了政府相關(guān)部門(mén)及客戶(hù)的認可，成為上海地區唯一具有為長(cháng)期合作伙伴提供原材料庫存的協(xié)同計劃和庫存管理等供應鏈管理服務(wù)的公司。
  
  降損耗：完成產(chǎn)品即客戶(hù)需要的產(chǎn)品
  
  “供應鏈管理服務(wù)被運用到很多領(lǐng)域，但在印刷包裝領(lǐng)域還較為少見(jiàn)。因為與其他終端產(chǎn)品相比，印刷包裝制品附加值并不算高。但我們選擇將這種服務(wù)運用到印刷包裝產(chǎn)品上，因為印刷包裝產(chǎn)品的總量可觀(guān)，具有規模效益。且目前大多數企業(yè)在印刷包裝產(chǎn)品采購、儲運、庫存、配送等環(huán)節中都存在明顯的成本浪費問(wèn)題。通過(guò)供應鏈的管理服務(wù)，可以為企業(yè)最大限度地降低損耗、減少庫存，創(chuàng )造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值�！眲⒔▏�說(shuō)。
  
  好的供應鏈體系和管理需要較強的成本控制和資金回收能力，但是很時(shí)候供應鏈的存貨過(guò)于分散而且規模偏大，導致倉儲成本偏高和資金周轉率偏低。這樣就影響企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提升。據了解，在卓瑞長(cháng)期服務(wù)的客戶(hù)中，就有此類(lèi)典型案例。某全球品牌企業(yè)，在卓瑞團隊的協(xié)作下，通過(guò)對庫存的高效管理，生產(chǎn)計劃及時(shí)準確的傳遞，節約了大量損耗和浪費，而且原材料的倉儲面積也由原本的2000余平米減少到了200平米左右，取得了非常顯著(zhù)的效果。
  
  劉建國表示：“一些企業(yè)在進(jìn)行原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中，總習慣性地預留一部分資源，作為可預見(jiàn)的損耗。但事實(shí)上，每個(gè)環(huán)節預留的資源累積到最后，就是一筆非常驚人的浪費。而且多余的產(chǎn)品預留之后，往往食之無(wú)味棄之可惜，還會(huì )產(chǎn)生運輸、倉儲、人員等多方面的費用，以及企業(yè)資金周轉上的問(wèn)題。而卓瑞可以幫助企業(yè)逐個(gè)環(huán)節明確損耗率，嚴格管控實(shí)物流、資金流、信息流，做到‘完成的產(chǎn)品即客戶(hù)需要的、可用的產(chǎn)品’，達到產(chǎn)銷(xiāo)一致，提高周轉率，幫助企業(yè)實(shí)現‘零庫存’�！�