反思·成長(cháng)
　　
　　機會(huì )意味著(zhù)商機，亦預示著(zhù)風(fēng)險。費鈞德并不諱言，在開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程中，界龍曾付出學(xué)費。而所付學(xué)費的對象正是備受業(yè)界關(guān)注、一度引發(fā)熱議的龍櫻網(wǎng)和外文印務(wù)公司。
　　
　　2005年12月28日，界龍開(kāi)通龍櫻印刷設計網(wǎng)站，全面進(jìn)軍個(gè)性化商務(wù)印刷市場(chǎng)。憑此試水之舉，龍櫻網(wǎng)被譽(yù)為內地網(wǎng)絡(luò )數字印刷的開(kāi)路先鋒。它的出現不僅是界龍創(chuàng )新數字印刷商業(yè)模式的重要探索，而且寄予了業(yè)內人士對“鼠標+印廠(chǎng)”的網(wǎng)絡(luò )數字印刷未來(lái)的期待。龍櫻網(wǎng)的運營(yíng)模式堪稱(chēng)完美，從在線(xiàn)設計軟件、免費設計模板，到在線(xiàn)支付及物流配送系統，均有縝密的籌劃和安排。然而，市場(chǎng)培育的艱難顯然超乎了界龍事先的估計�！霸O計的方案并不適應市場(chǎng)，消費者還是喜歡跑到攝影機構，讓它們直接去做�！苯琮堃苍�推出補救措施，比如與攝影機構建立合作，但業(yè)務(wù)未見(jiàn)太多起色，拿到的訂單量依然很少。持續的入不敷出迫使界龍最終做出了關(guān)閉龍櫻網(wǎng)的決定，2011年4月，在一片嘆息聲中龍櫻網(wǎng)發(fā)布了停運消息。憶及這段往事，盡管時(shí)隔3年，費鈞德仍禁不住慨嘆，“我們原來(lái)的想法太簡(jiǎn)單，沒(méi)有考慮到國民的消費習慣和消費環(huán)境”。
　　
　　如果說(shuō)組建龍櫻網(wǎng)是對全新商業(yè)模式發(fā)起的嘗試，投資北京外文印務(wù)公司則是出于戰略布局的考量。于期望在出版物印刷市場(chǎng)有更多作為的界龍而言，全國出版重地的北京是毫無(wú)疑問(wèn)的“必爭之地”，恰在此時(shí)，隸屬于外文局的國圖總公司遞過(guò)了橄欖枝。2008年6月18日，上海界龍集團與國圖總公司在中國外文局多功能廳舉行簽約儀式，宣布正式成立北京外文印務(wù)有限公司。依據約定，界龍占股51%。費鈞德坦言，決定合資是因為看好外文局10多家出版社的出版資源和據說(shuō)3個(gè)多億的印刷業(yè)務(wù)量�！爱敃r(shí)的想法是，我們有先進(jìn)的技術(shù)和管理，他們有市場(chǎng)，‘雙劍合璧’定能有很好的發(fā)展�！辈贿^(guò)，理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)卻很骨感。進(jìn)入這個(gè)傳說(shuō)資源豐富的市場(chǎng)后，一個(gè)殘酷的事實(shí)擺在了界龍面前：十多家出版社90%的業(yè)務(wù)都外發(fā)印刷，僅有一兩千萬(wàn)的訂單交給原來(lái)的外文印刷廠(chǎng)。對于印刷單位的選擇，這些出版社擁有高度的自主權，并非臆想中的會(huì )“照顧”系統內的企業(yè)，但我們也理解這是市場(chǎng)競爭的關(guān)系；當然也有客觀(guān)原因，工廠(chǎng)在北京市區的經(jīng)營(yíng)成本較高，所以經(jīng)過(guò)多方權衡、再三思索，界龍決意把工廠(chǎng)搬至北京郊區，并利用其擅長(cháng)的包裝技術(shù)，把北方包裝市場(chǎng)的業(yè)務(wù)交由該廠(chǎng)生產(chǎn)。據悉，此項決議業(yè)已獲得另一投資方國圖總公司的同意。
　　
　　成長(cháng)路上沒(méi)有鮮花，卻充斥荊棘與坎坷。在費鈞德看來(lái)，兩次“折戟”，于界龍而言，是教訓，更是寶貴的財富。鏖戰商場(chǎng)，比拼的不僅僅是超前的眼界，還有靈活的戰術(shù)、敢于取舍的勇氣。
　　
　　立潮頭創(chuàng )新主動(dòng)力
　　
　　近年來(lái)，隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)加入戰局，包裝市場(chǎng)的商戰愈發(fā)激烈，生意也越發(fā)難做，浸潤包裝市場(chǎng)數十年的“老資歷”界龍對此深有體會(huì )�！安簧倏蛻�(hù)與印刷供應商間的關(guān)系并非如國外同行那般相互扶持，一兩年更換一次供應商的現象很常見(jiàn)。就界龍而言，唯一一家幾十年‘不離不棄’的合作伙伴就是最早給我們做手帕出口包裝業(yè)務(wù)的企業(yè)。事實(shí)上，上游客戶(hù)的日子如今也不好過(guò)，很多領(lǐng)域增長(cháng)速度放緩，像手機、牛奶行業(yè)，變化很大、淘汰率很高。從整體來(lái)看，包裝市場(chǎng)仍在增長(cháng)，但已從高速降至中速，增幅從兩位數的高位降到低位�！睜恳话l(fā)而動(dòng)全身，當經(jīng)營(yíng)形勢的變化傳導至產(chǎn)業(yè)鏈下游，其引發(fā)的結果不難想象，一些撐不下去的小企業(yè)不得不關(guān)門(mén)或尋找它途�！袄硇缘乜�，他們所騰退出的市場(chǎng)對大企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)機會(huì )。市場(chǎng)的正常發(fā)展并不需要這么多企業(yè)，像川沙地區，目前就有150家印刷廠(chǎng)�！泵芮嘘P(guān)注包裝市場(chǎng)動(dòng)向的費鈞德給出了自己的判斷。
　　
　　產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇變，對企業(yè)來(lái)說(shuō)更是一次關(guān)乎反應力、敏感度、抗壓性的全方位大考。企業(yè)必須搶先一步，以變應變。而這個(gè)“變”在界龍看來(lái)，正是企業(yè)自身的創(chuàng )新。
　　
　　2006年4月29日，在上海界龍實(shí)業(yè)集團股份有限公司（界龍集團上市板塊）總經(jīng)理辦公例會(huì )上，時(shí)任界龍實(shí)業(yè)董事長(cháng)的費鈞德在談到對美國考察心得體會(huì )時(shí)提出了全新的經(jīng)營(yíng)理念：界龍要成為提供策劃、設計、產(chǎn)品、服務(wù)多種選擇的世界性供應商，最終讓客戶(hù)提高效益。實(shí)踐這一理念的關(guān)鍵則在于，轉變既有的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)模式，“界龍提供給客戶(hù)的不單單是產(chǎn)品，而是全套的解決方案；扮演的角色也不僅僅是印刷加工商，而是整合所有流程的服務(wù)供應商”。而如此宏愿的實(shí)現路徑唯有創(chuàng )新。
　　
　　服務(wù)創(chuàng )新�！敖琮垰v來(lái)有從事一體化服務(wù)的傳統�！睋�費鈞德介紹，自1975年起，界龍便為外貿產(chǎn)品提供服務(wù)，涉及的產(chǎn)品為手帕包裝和文具用品包裝�！澳菚r(shí)做包裝的國有企業(yè)只負責印刷，做產(chǎn)品的工廠(chǎng)只加工產(chǎn)品，各管各，而界龍則將印刷加工、包裝、物流結合起來(lái)，稱(chēng)得上當時(shí)的一個(gè)創(chuàng )舉�！睘榇私琮堖�受到了外貿部《內部通訊》和《解放日報》的表?yè)P�！拔覀儸F在所開(kāi)展的就是將這種服務(wù)創(chuàng )新的傳統繼續發(fā)揚并深化，加深整合服務(wù)的意識”，費鈞德解釋。具體來(lái)講，一是主動(dòng)走到前端，為大大小小的產(chǎn)品公司提供策劃�！斑@一點(diǎn)要學(xué)習利樂(lè )包裝的思路，它能讓客戶(hù)感覺(jué)到他們的需要就在身邊。只要贏(yíng)得客戶(hù)的認同，訂單方面自然就能享有優(yōu)先權�！钡�費鈞德同時(shí)也強調，走到前端往往“說(shuō)易行難”。比如設計方面，不同區域審美觀(guān)差異很大，如果據此滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，尚需要企業(yè)做很多功課。二是擴大服務(wù)范圍，如倉儲、物流等，不局限于傳統服務(wù)模式�！搬槍τ行枰�的客戶(hù)，我們會(huì )做一些庫存。像百壽山等客戶(hù)，常常第一天上午下訂單，第二天上午8點(diǎn)就要求到貨�！睂τ谥攸c(diǎn)客戶(hù)，界龍還會(huì )派專(zhuān)人駐廠(chǎng)，實(shí)時(shí)解決其遇到的問(wèn)題。2006年界龍在紐約成立美國分公司，初衷便是為服務(wù)海外市場(chǎng)搭建平臺。