中國報業(yè)整合式轉型三大死結
2013-11-04 15:28 來(lái)源：鈦媒體 責編：陳莎莎
- 摘要：
- 近日,上海報業(yè)集團成立的消息幾乎引爆了業(yè)界的爭論，也成為近期很重要的一個(gè)議題。中國報業(yè)的這種整合式轉型，是不是未來(lái)趨勢?
【CPP114】訊：近日,上海報業(yè)集團成立的消息幾乎引爆了業(yè)界的爭論，也成為近期很重要的一個(gè)議題。中國報業(yè)的這種整合式轉型，是不是未來(lái)趨勢?
業(yè)界對此事的評價(jià)有兩個(gè)方面的聲音：一方面認為文新集團和解放日報集團的合并和重組是面對寒冬的抱團取暖，只是飲鴆止渴，或由于更依仗于財政撥款，反而變成了行政式回歸，是傳媒的倒退;另一方面則認為兩者組合，強強聯(lián)手，優(yōu)化資源，會(huì )帶來(lái)規模經(jīng)濟效益。
盡管新華傳媒的股價(jià)在兩報合并后一度高漲，但是，仍然掩飾不住的問(wèn)題是：未來(lái)新報業(yè)集團的發(fā)展究竟能否解決長(cháng)遠生存的問(wèn)題。也讓我們更理不清楚的是，中國報業(yè)未來(lái)發(fā)展如何靠數字化拯救自己�，F狀也形成了報業(yè)未來(lái)的三大死結。首先，數字化方向難找;其次短期規模效應，但長(cháng)期無(wú)新媒體增效;再次，投資新媒體過(guò)于“瞻前顧后”。
中國報業(yè)數字化嘗試很努力，但方向很難找
對于業(yè)界的質(zhì)疑，上海報業(yè)集團的解釋是，集團會(huì )在將來(lái)著(zhù)重進(jìn)軍新媒體方向，希望能開(kāi)辟一片新天地。然而，對于如何進(jìn)軍新媒體，并沒(méi)有具體的說(shuō)明和解釋?zhuān)蛟S集團本身對此仍不太清晰。
面對新媒體的沖擊，中國報業(yè)并不是無(wú)動(dòng)于衷。據資料顯示，從2004年開(kāi)始，國內報業(yè)的廣告增長(cháng)首次出現負增長(cháng)。2005年國內各大報社的廣告營(yíng)業(yè)額平均跌幅達15%以上，普遍開(kāi)始大幅下滑。因此，業(yè)內對于報紙如何轉型開(kāi)始提出各種觀(guān)點(diǎn)，其中向數字化進(jìn)軍和嘗試就是非常具有代表性的一個(gè)，也是很緊迫的一個(gè)。甚至之后，業(yè)界開(kāi)始出現了“全媒體”這么一個(gè)新詞語(yǔ)，來(lái)顯示傳統媒體對此的努力。
就拿解放日報報業(yè)集團來(lái)說(shuō)，在數字化和“全媒體”方面也曾進(jìn)行了探索和嘗試，比如其“終端引領(lǐng)”戰略，“4—i”新媒體發(fā)展戰略：包括手機報i-news，網(wǎng)絡(luò )數碼雜志i-mook，電子報i-paper，公眾新聞視屏i-street。
另外如人民日報的“網(wǎng)站主導”戰略，著(zhù)重發(fā)展網(wǎng)站，延伸內容價(jià)值。如南都報系的“全媒體集群”戰略，試圖打造成為卓越的信息集成商、全媒體數字信息運營(yíng)商、媒體和信息的混合運營(yíng)商。又如煙臺日報傳媒集團的“平臺驅動(dòng)”戰略，試圖以新媒體平臺為動(dòng)力帶動(dòng)傳統報業(yè)體系的變革。等等。
雖然國內報業(yè)在轉型中嘗試了許多努力，但是方向似乎仍然是不清晰的，報業(yè)以“數字化”或“全媒體”為名的轉型依然面臨著(zhù)許多這樣那樣的問(wèn)題。報紙經(jīng)營(yíng)不斷走低成為事實(shí)，原有的內容優(yōu)勢和權威性也不斷被互聯(lián)網(wǎng)新興媒體消解。
然而值得思考的是，數字化進(jìn)軍并不是簡(jiǎn)單的給報紙辦個(gè)網(wǎng)站、開(kāi)個(gè)微博和微信，或者開(kāi)發(fā)出一個(gè)又一個(gè)沒(méi)有連接關(guān)系的獨立平臺(比如數字報、手機報、電子閱讀器等等)。真正的全媒體戰略應該是整合出一個(gè)完整且完善的包括媒介內容生產(chǎn)、分銷(xiāo)、終端平臺、利益分攤、各個(gè)媒體互動(dòng)促進(jìn)的生態(tài)鏈條。
但是，國內報業(yè)的數字化行動(dòng)似乎是表面上上弄出好幾個(gè)依托新技術(shù)的媒體平臺，招兵買(mǎi)馬搞技術(shù)建設，但實(shí)質(zhì)上經(jīng)營(yíng)理念和方式仍處于傳統思路和陳舊狀態(tài)，并且對于新媒體該如何經(jīng)營(yíng)他們又缺乏可得的經(jīng)驗和人才，最終造成的結果不免會(huì )是：報業(yè)建了所謂的“全媒體”平臺一大把，但大多比較荒廢，沒(méi)有帶來(lái)多大效益和收入。因此，在大張旗鼓之后，報業(yè)的規模是越來(lái)越大了，但是盈利主力仍靠傳統的廣告業(yè)務(wù)，燒錢(qián)越來(lái)越多了，利潤是越來(lái)越差了。
短期規模效應可能會(huì )顯現，但長(cháng)期來(lái)看仍要解決新媒體增效問(wèn)題
文新和解放的合并也并非如外界那般不看好，文新集團的主營(yíng)報紙業(yè)務(wù)和解放日報報業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)在很大程度上是重合的，比如各自三分報紙的定位類(lèi)似(前者由文匯報、新民晚報、東方早報構成日報+晚報+晨報的格局，后者同樣由解放日報、新聞晚報和新聞晨報構成這一格局。)內容差異化不明顯。這造成的一個(gè)很大問(wèn)題便是，市場(chǎng)互相擠壓、爭奪造成各種“消耗”，結果誰(shuí)也掙不到太多錢(qián)。
因此，通過(guò)合并，可以將類(lèi)似的資源進(jìn)行整合(比如原來(lái)定位類(lèi)似的媒體進(jìn)行合并或者重新差異化定位，比如原來(lái)的廣告業(yè)務(wù)不必再競爭而是打包銷(xiāo)售給客戶(hù))，結構也更加優(yōu)化，強強聯(lián)合在某種程度上可以帶來(lái)區域內短期的規模效應和增長(cháng)預期。
業(yè)界對此事的評價(jià)有兩個(gè)方面的聲音：一方面認為文新集團和解放日報集團的合并和重組是面對寒冬的抱團取暖，只是飲鴆止渴，或由于更依仗于財政撥款，反而變成了行政式回歸，是傳媒的倒退;另一方面則認為兩者組合，強強聯(lián)手，優(yōu)化資源，會(huì )帶來(lái)規模經(jīng)濟效益。
盡管新華傳媒的股價(jià)在兩報合并后一度高漲，但是，仍然掩飾不住的問(wèn)題是：未來(lái)新報業(yè)集團的發(fā)展究竟能否解決長(cháng)遠生存的問(wèn)題。也讓我們更理不清楚的是，中國報業(yè)未來(lái)發(fā)展如何靠數字化拯救自己�，F狀也形成了報業(yè)未來(lái)的三大死結。首先，數字化方向難找;其次短期規模效應，但長(cháng)期無(wú)新媒體增效;再次，投資新媒體過(guò)于“瞻前顧后”。
中國報業(yè)數字化嘗試很努力，但方向很難找
對于業(yè)界的質(zhì)疑，上海報業(yè)集團的解釋是，集團會(huì )在將來(lái)著(zhù)重進(jìn)軍新媒體方向，希望能開(kāi)辟一片新天地。然而，對于如何進(jìn)軍新媒體，并沒(méi)有具體的說(shuō)明和解釋?zhuān)蛟S集團本身對此仍不太清晰。
面對新媒體的沖擊，中國報業(yè)并不是無(wú)動(dòng)于衷。據資料顯示，從2004年開(kāi)始，國內報業(yè)的廣告增長(cháng)首次出現負增長(cháng)。2005年國內各大報社的廣告營(yíng)業(yè)額平均跌幅達15%以上，普遍開(kāi)始大幅下滑。因此，業(yè)內對于報紙如何轉型開(kāi)始提出各種觀(guān)點(diǎn)，其中向數字化進(jìn)軍和嘗試就是非常具有代表性的一個(gè)，也是很緊迫的一個(gè)。甚至之后，業(yè)界開(kāi)始出現了“全媒體”這么一個(gè)新詞語(yǔ)，來(lái)顯示傳統媒體對此的努力。
就拿解放日報報業(yè)集團來(lái)說(shuō)，在數字化和“全媒體”方面也曾進(jìn)行了探索和嘗試，比如其“終端引領(lǐng)”戰略，“4—i”新媒體發(fā)展戰略：包括手機報i-news，網(wǎng)絡(luò )數碼雜志i-mook，電子報i-paper，公眾新聞視屏i-street。
另外如人民日報的“網(wǎng)站主導”戰略，著(zhù)重發(fā)展網(wǎng)站，延伸內容價(jià)值。如南都報系的“全媒體集群”戰略，試圖打造成為卓越的信息集成商、全媒體數字信息運營(yíng)商、媒體和信息的混合運營(yíng)商。又如煙臺日報傳媒集團的“平臺驅動(dòng)”戰略，試圖以新媒體平臺為動(dòng)力帶動(dòng)傳統報業(yè)體系的變革。等等。
雖然國內報業(yè)在轉型中嘗試了許多努力，但是方向似乎仍然是不清晰的，報業(yè)以“數字化”或“全媒體”為名的轉型依然面臨著(zhù)許多這樣那樣的問(wèn)題。報紙經(jīng)營(yíng)不斷走低成為事實(shí)，原有的內容優(yōu)勢和權威性也不斷被互聯(lián)網(wǎng)新興媒體消解。
然而值得思考的是，數字化進(jìn)軍并不是簡(jiǎn)單的給報紙辦個(gè)網(wǎng)站、開(kāi)個(gè)微博和微信，或者開(kāi)發(fā)出一個(gè)又一個(gè)沒(méi)有連接關(guān)系的獨立平臺(比如數字報、手機報、電子閱讀器等等)。真正的全媒體戰略應該是整合出一個(gè)完整且完善的包括媒介內容生產(chǎn)、分銷(xiāo)、終端平臺、利益分攤、各個(gè)媒體互動(dòng)促進(jìn)的生態(tài)鏈條。
但是，國內報業(yè)的數字化行動(dòng)似乎是表面上上弄出好幾個(gè)依托新技術(shù)的媒體平臺，招兵買(mǎi)馬搞技術(shù)建設，但實(shí)質(zhì)上經(jīng)營(yíng)理念和方式仍處于傳統思路和陳舊狀態(tài)，并且對于新媒體該如何經(jīng)營(yíng)他們又缺乏可得的經(jīng)驗和人才，最終造成的結果不免會(huì )是：報業(yè)建了所謂的“全媒體”平臺一大把，但大多比較荒廢，沒(méi)有帶來(lái)多大效益和收入。因此，在大張旗鼓之后，報業(yè)的規模是越來(lái)越大了，但是盈利主力仍靠傳統的廣告業(yè)務(wù)，燒錢(qián)越來(lái)越多了，利潤是越來(lái)越差了。
短期規模效應可能會(huì )顯現，但長(cháng)期來(lái)看仍要解決新媒體增效問(wèn)題
文新和解放的合并也并非如外界那般不看好，文新集團的主營(yíng)報紙業(yè)務(wù)和解放日報報業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)在很大程度上是重合的，比如各自三分報紙的定位類(lèi)似(前者由文匯報、新民晚報、東方早報構成日報+晚報+晨報的格局，后者同樣由解放日報、新聞晚報和新聞晨報構成這一格局。)內容差異化不明顯。這造成的一個(gè)很大問(wèn)題便是，市場(chǎng)互相擠壓、爭奪造成各種“消耗”，結果誰(shuí)也掙不到太多錢(qián)。
因此，通過(guò)合并，可以將類(lèi)似的資源進(jìn)行整合(比如原來(lái)定位類(lèi)似的媒體進(jìn)行合并或者重新差異化定位，比如原來(lái)的廣告業(yè)務(wù)不必再競爭而是打包銷(xiāo)售給客戶(hù))，結構也更加優(yōu)化，強強聯(lián)合在某種程度上可以帶來(lái)區域內短期的規模效應和增長(cháng)預期。
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