為了解決問(wèn)題，公司在2010年以1美元的象征價(jià)格將新聞周刊賣(mài)給了音頻設備制造商西德尼·哈曼。新聞周刊被出售的前兩年虧損了4000萬(wàn)。郵報和新聞周刊內部達成了共識，格雷厄姆早該認識到幾年前就應出售新聞周刊，或者至少削減成本，但是格雷厄姆卻因為要保留家族遺產(chǎn)和情感而沒(méi)有行動(dòng)。

　　要格雷厄姆出售或者關(guān)閉郵報，那是不可想象的。“報紙是整個(gè)公司和家族的根基。”分析師John M orton說(shuō)。讀者和廣告商從紙媒向網(wǎng)絡(luò )轉移時(shí)，當電子貨幣替代實(shí)體貨幣時(shí)，所有報紙都受到了打擊。大型國內和國際報紙，如紐約時(shí)報、華爾街日報，他們的覆蓋面和聲譽(yù)會(huì )吸引高端廣告；而本地小報專(zhuān)注深入其所在區域，很能吸引零售廣告。而像華盛頓郵報這樣的中型都市報，則兩種優(yōu)勢都不占。

　　多年來(lái)，郵報一直致力于向全國性大報發(fā)展，因為發(fā)生在華盛頓的事情往往關(guān)乎全國。但是這卻引起了報紙的定位危機。“我在的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題無(wú)時(shí)無(wú)刻不影響著(zhù)我們做的每一件事。”Jim Brady說(shuō)，他在2004年至2008年負責運行郵報的網(wǎng)站，“從報紙的實(shí)際地位到其未來(lái)定位之間有阻礙。”

　　2006年，兩個(gè)郵報的編輯Jim Vande Hei和John Harris提出打造一個(gè)專(zhuān)門(mén)關(guān)注政治的附屬網(wǎng)站。盡管格雷厄姆接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，但卻遲于行動(dòng)，最終奧布里頓通訊公司意識到這種網(wǎng)站的潛力并搶得先機，成立了Politico.它兩年內就開(kāi)始盈利，而且成為一個(gè)全國政治風(fēng)向標網(wǎng)站，開(kāi)始蠶食郵報的優(yōu)勢。而格雷厄姆過(guò)去兩年在新聞周刊上浪費的4000萬(wàn)美元的成本，原本可以輕松建起郵報自己的Politico.

　　新的希望：創(chuàng )新迎頭趕上

　　上述這些，并不意味著(zhù)郵報這幾年在原地踏步。郵報是較早進(jìn)行報網(wǎng)聯(lián)合的大報之一，在同行中也較早采用博客和讀者評論等創(chuàng )新模式。郵報一直是美國訪(fǎng)問(wèn)量第二大的報紙網(wǎng)站，僅次于紐約時(shí)報。但是，在報業(yè)乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)界，在某種意義上郵報已經(jīng)落后于革新形勢，尤其在商業(yè)領(lǐng)域。數字廣告收入最近一個(gè)季度不僅沒(méi)能彌補紙質(zhì)版報告收入的減少，反而下降了14%.當越來(lái)越多的報紙包括紐約時(shí)報，已經(jīng)看到網(wǎng)頁(yè)版和手機版盈利的曙光時(shí)，郵報依然堅信教條，認為最好的戰略就是吸引最多的讀者，無(wú)論是否付費。

　　2009年，郵報公司成立了華郵實(shí)驗室（Wa Po Labs）。到現在為止，實(shí)驗室推出的最吸引人的成果就是社交閱讀器（Social Reader）———一個(gè)基于facebook的應用，用戶(hù)可以閱讀報紙，根據朋友的喜好和分享推薦文章。其他的報紙，包括華爾街日報、衛報，也有它們自己的facebook版本。而社交閱讀器稱(chēng)自己更加成熟，因為它有自己的推薦引擎“Trove”，這也是實(shí)驗室的另一成果。

　　社交閱讀器受到了歡迎，擁有950萬(wàn)注冊用戶(hù)，其中近三分之二都比較活躍。“能吸引到用戶(hù)我們非常高興。”Vijay Ravindran說(shuō)，他是數字實(shí)驗室的主任。關(guān)鍵是，這些用戶(hù)大部分是拋棄報紙的年輕消費者：超過(guò)80%的用戶(hù)在35歲以下。換句話(huà)說(shuō)，如果閱讀器繼續吸引用戶(hù)，那么此類(lèi)應用就會(huì )引導用戶(hù)成為新一代的郵報讀者。

　　但就現在而言，盈利還是不切實(shí)際。華盛頓郵報在閱讀器內沒(méi)有任何廣告，而且暫時(shí)也沒(méi)有引入廣告的打算。“實(shí)現盈利的確是產(chǎn)品重要的一部分，”Ravindran說(shuō)，“但這并不是我們馬上要做的事情，我們只要專(zhuān)注于提供盡可能優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”

　　聽(tīng)起來(lái)很耳熟？有可能，如果你看過(guò)《社交網(wǎng)站》這部電影。對于產(chǎn)品的無(wú)限專(zhuān)注和緩慢的盈利計劃是典型的“馬克·扎克伯格”風(fēng)格。扎克伯格曾向格雷厄姆請教怎樣才能當好CEO，但其師生關(guān)系似乎開(kāi)始倒置。了解格雷厄姆的人說(shuō)，在facebook IPO過(guò)程中，除了雙方的資金往來(lái)外，格雷厄姆向馬克·扎克伯格學(xué)到了很多東西。“那些跟扎克伯格及其團隊一起開(kāi)董事會(huì )的日子里，格雷厄姆形成了新的見(jiàn)解。”Ravindran說(shuō)道，“他關(guān)于培養創(chuàng )新、業(yè)務(wù)調整的硅谷式觀(guān)點(diǎn)讓人印象深刻。”現在這聽(tīng)起來(lái)十分有用。