以“勿以善小而不為”為原則，聯(lián)合利華中國的可持續發(fā)展戰略體現在很多細微的行動(dòng)中。以原材料采購為例，從2012年起聯(lián)合利華中國所用的全部冰淇淋木棒都將采購自可持續原材料;到2011年，90%茶渣被用作有機肥料，茶葉處理過(guò)程中90%用水要被回收利用。“在企業(yè)內部，聯(lián)合利華中國也采取多種措施，鼓勵員工選擇更為環(huán)�？沙掷m的辦公與生活方式，比如投入運行10輛環(huán)保電動(dòng)車(chē)、啟動(dòng)LED燈替換，以及雨水回收等項目等等。”沈鋒表示。
　　
　　聯(lián)合利華中國的可持續發(fā)展戰略不僅關(guān)注自身，還包括供應商、客戶(hù)在內的全價(jià)值鏈。2010年，聯(lián)合利華中國與NGO組織公眾環(huán)境研究中心在供應商環(huán)境監測領(lǐng)域開(kāi)展合作，并與環(huán)境監測結果不良的每一家供應商建立聯(lián)系，計劃到2012年確保其中80%供應商采取整改措施。
　　
　　全面文印讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事
　　
　　在IT建設方面，聯(lián)合利華并不崇尚自己花費大量的人力、物力去建設企業(yè)信息化，而是用專(zhuān)業(yè)的IT外包服務(wù)來(lái)補充自身的不足。沈鋒說(shuō)：“聯(lián)合利華是一家集日化與食品的消費品制造企業(yè)，我們認為，應將自己的核心競爭力放在產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)服務(wù)上，把更好的產(chǎn)品交到消費者手上，是公司發(fā)展的關(guān)鍵，IT業(yè)務(wù)我們會(huì )交給專(zhuān)業(yè)人士去做。”因此，從2005年開(kāi)始，聯(lián)合利華中國就將所有IT管理服務(wù)外包給了惠普，包括IT熱線(xiàn)響應中心與現場(chǎng)桌面支持、IT資產(chǎn)管理、多廠(chǎng)商基礎架構管理及IT設備維護等。
　　
　　此后不久，聯(lián)合利華中國與惠普又有了更進(jìn)一步的合作，通過(guò)采用惠普的企業(yè)文印管理服務(wù)(MPS)，將文印業(yè)務(wù)也交給惠普來(lái)做。
　　
　　聯(lián)合利華對打印的服務(wù)要求很高。聯(lián)合利華是一家食品及日化用品制造商，在食品以及日化產(chǎn)品的配方研究過(guò)程中，經(jīng)常需要打印一些策劃案，其旗下各大品牌的產(chǎn)品外包裝及宣傳冊也需要不斷地打印、測試、比較，才能得出最后的結果。這不僅需要打印機非常穩定高效，也對設備的色彩、多功能等提出了更細致的要求。
　　
　　而作為一家位于產(chǎn)業(yè)鏈中游的消費品制造商，聯(lián)合利華中國與數量眾多的上游原材料提供商和下游渠道商、分銷(xiāo)商有非常密切的合作，需要很多訂單、報表支持，所有的訂單、報表都需要紙質(zhì)文件作為記錄的依據，這也對打印機提出了更專(zhuān)業(yè)的要求。
　　
　　“過(guò)去，聯(lián)合利華中國并沒(méi)有對文印設備實(shí)行集中、統一、規范的管理。哪個(gè)部門(mén)需要打印機了，就自己去買(mǎi)，有的部分資金較充裕，打印機的數量就更多了。”沈鋒說(shuō)到，但在這種分散購買(mǎi)的模式下，從設備的購買(mǎi)、安裝、維修到耗材購買(mǎi)，每個(gè)環(huán)節都很隨意，出現了打印機型號較多、設備布局不合理、維修不及時(shí)、打印機的使用率參差不齊等情況。
　　
　　同時(shí)，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，問(wèn)題越來(lái)越突出。打印機分散分布帶來(lái)了效率低下，紙張和耗材浪費比較嚴重，打印質(zhì)量無(wú)法保證等等，使得企業(yè)文印設備的可管理性越來(lái)越差。更重要的是，聯(lián)合利華中國的IT人員很少，對文印設備的管理以及維護越來(lái)越力不從心。在這種情況下，對擁有近千臺各種品牌文印設備的聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，如何有效管理這些設備是他們當時(shí)面臨的一個(gè)很大的挑戰。
　　
　　最終，聯(lián)合利華中國決定與惠普打印及成像系統集團合作，把聯(lián)合利華的文印服務(wù)全部外包給惠普，讓惠普的專(zhuān)業(yè)文印工程師統一負責聯(lián)合利華的文印設備，聯(lián)合利華只需“按印付費”即可。