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2019年藍鯨標簽展_藍鯨軟包裝展_藍鯨
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黃河出版傳媒集團轉企改制之路
2011-06-29 10:43 來(lái)源：新華網(wǎng) 責編：陳伊超
- 摘要：
- 獲得“全國新聞出版系統先進(jìn)集體”等榮譽(yù)的原寧夏人民出版社曾有著(zhù)輝煌的歷史，然而，隨著(zhù)出版市場(chǎng)的變革，過(guò)度依賴(lài)于教材租型出版業(yè)務(wù)的出版社丟失了僅存的薄利“陣地”，逐漸陷入連年虧損、印刷廠(chǎng)聚眾討債、生產(chǎn)資金鏈斷檔的困難境地。
【CPP114】訊：獲得“全國新聞出版系統先進(jìn)集體”等榮譽(yù)的原寧夏人民出版社曾有著(zhù)輝煌的歷史，然而，隨著(zhù)出版市場(chǎng)的變革，過(guò)度依賴(lài)于教材租型出版業(yè)務(wù)的出版社丟失了僅存的薄利“陣地”，逐漸陷入連年虧損、印刷廠(chǎng)聚眾討債、生產(chǎn)資金鏈斷檔的困難境地。
借著(zhù)全國文化體制改革的東風(fēng)，以原寧夏人民出版社為主整合成立黃河出版傳媒集團有限公司，通過(guò)體制改革，形成了更強的凝聚力和競爭力；通過(guò)與中國出版集團優(yōu)勢互補，品牌影響力得到提高。實(shí)現了從“保吃飯”到“謀發(fā)展”華美轉身！
“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”
成立于１９５８年的寧夏人民出版社曾有過(guò)輝煌的歷史，５０多年出版圖書(shū)１５０００余種，有６００多種在國內各種圖書(shū)評獎中獲獎，其中有中國圖書(shū)獎、國家圖書(shū)提名獎等。
然而，隨著(zhù)出版市場(chǎng)的變革，出版社丟失了僅存的教材租型出版薄利“陣地”。２００７年底以前形成的各種負債金額高達３１４５萬(wàn)元，當年又虧損９６２萬(wàn)元。
�。玻埃埃改�，楊宏峰臨危受命，出任寧夏人民出版社社長(cháng)。
雖然對困境已有心理準備，但沒(méi)有想到會(huì )來(lái)得如此“猛烈”。楊宏峰上任第一年，迎接他的“見(jiàn)面禮”是各地法院發(fā)來(lái)的９張討債傳票。
“當時(shí)的困境可想而知。”他回憶說(shuō)，出版社員工已經(jīng)習慣躺在教材上吃飯，而教材出版的改革無(wú)疑徹底斷了出版社生存的根基。
此時(shí)，出版社已經(jīng)猶如一只擱淺的航船，難以揚帆起航。
按照規律，每年秋季中小學(xué)教材應該在６月至８月印刷完畢，然而，２００８年全球爆發(fā)金融危機，印刷紙張頻頻漲價(jià)，寧夏人民出版社“無(wú)錢(qián)下單”，造紙廠(chǎng)拒絕先生產(chǎn)再付錢(qián)。
出版社已然負債累累，且由于事業(yè)單位的融資渠道不暢通，銀行最大的授信貸款額度僅５００萬(wàn)元。直到７月下旬，開(kāi)學(xué)僅剩１個(gè)月，楊宏峰才費盡周折貸到２０００萬(wàn)元。
貸款被直接打到造紙廠(chǎng)銀行賬戶(hù)，造紙廠(chǎng)連夜生產(chǎn)、印刷廠(chǎng)２４小時(shí)不間斷開(kāi)工，終于趕在９月１日前印好全區１１０萬(wàn)中小學(xué)生所需教材，政治任務(wù)得以完成，出版社“最后一點(diǎn)臉面”得以保住。
面對如此難堪局面，楊宏峰意識到：“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”，要在激烈的市場(chǎng)競爭中擺脫困境，謀求生存發(fā)展，就要堅定不移、大刀闊斧進(jìn)行轉企改制，推動(dòng)體制和機制創(chuàng )新。
�。玻埃埃鼓�，在自治區黨委、政府的支持下，以原寧夏人民出版社為重點(diǎn)，１０家出版社、期刊社、新華書(shū)店為重要組成部分，組建成立了黃河出版傳媒集團有限公司，從而實(shí)現了寧夏出版發(fā)行資源的全面整合。
“扭虧為盈”創(chuàng )造新局面
楊宏峰說(shuō)，通過(guò)整合區內資源，寧夏出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體實(shí)力有所增強，形成了資產(chǎn)數億元、收入過(guò)億元的經(jīng)營(yíng)實(shí)體；打通了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現了出版發(fā)行一條龍體系；最大限度地集中了人力、物力資源和資金，形成突破優(yōu)勢。
整合后，黃河出版傳媒集團經(jīng)歷了一場(chǎng)攸關(guān)生死的“調結構”進(jìn)程。
集團將教材租型出版業(yè)務(wù)全部劃歸一個(gè)部門(mén)，削去其他部門(mén)最后一點(diǎn)依靠，將其逼向市場(chǎng)找項目創(chuàng )效益。
置之死地而后生，各部門(mén)唯有不斷創(chuàng )新突破。在教育出版領(lǐng)域，深度開(kāi)發(fā)校本教材、高職高專(zhuān)教材等板塊，通過(guò)量的不斷加大擴張市場(chǎng)；在數字出版領(lǐng)域，與武漢黃岡中學(xué)網(wǎng)校開(kāi)辟了網(wǎng)上輔導教學(xué)的新領(lǐng)域；多渠道充實(shí)“黃河網(wǎng)上書(shū)店”，可供銷(xiāo)售書(shū)目增至９０００多種
文化產(chǎn)業(yè)是智慧產(chǎn)業(yè)、創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)，要多出文化精品，就要通過(guò)轉企改制解決文化事業(yè)單位長(cháng)期存在的人才“滯脹”問(wèn)題，建立聚人才的靈活用人機制。
改制后，黃河出版傳媒集團全面推行競爭上崗和雙向選擇，打破論資排輩和干部終身制，“擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出、能上能下”的用人氛圍透明清新。通過(guò)競爭上崗，集團先后調整選用了７１名中層干部；面向社會(huì )公開(kāi)招聘，４０多名碩士研究生充實(shí)到各業(yè)務(wù)崗位。
而獎金與業(yè)績(jì)直接掛鉤讓混日子不再可能。黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社常務(wù)副社長(cháng)石曉燕說(shuō)，以前很多職工有事業(yè)單位的慣性“干多干少一個(gè)樣”，而轉企改制后很多人嘗到了改革的甜頭，主動(dòng)策劃靠近市場(chǎng)的選題，爭取多出好書(shū)、精品圖書(shū)。
黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社有限公司政經(jīng)室編輯劉建英去年參與編寫(xiě)了２０余種圖書(shū)，為公司創(chuàng )造經(jīng)濟效益４０多萬(wàn)元，她的收入也水漲船高。
借著(zhù)全國文化體制改革的東風(fēng)，以原寧夏人民出版社為主整合成立黃河出版傳媒集團有限公司，通過(guò)體制改革，形成了更強的凝聚力和競爭力；通過(guò)與中國出版集團優(yōu)勢互補，品牌影響力得到提高。實(shí)現了從“保吃飯”到“謀發(fā)展”華美轉身！
“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”
成立于１９５８年的寧夏人民出版社曾有過(guò)輝煌的歷史，５０多年出版圖書(shū)１５０００余種，有６００多種在國內各種圖書(shū)評獎中獲獎，其中有中國圖書(shū)獎、國家圖書(shū)提名獎等。
然而，隨著(zhù)出版市場(chǎng)的變革，出版社丟失了僅存的教材租型出版薄利“陣地”。２００７年底以前形成的各種負債金額高達３１４５萬(wàn)元，當年又虧損９６２萬(wàn)元。
�。玻埃埃改�，楊宏峰臨危受命，出任寧夏人民出版社社長(cháng)。
雖然對困境已有心理準備，但沒(méi)有想到會(huì )來(lái)得如此“猛烈”。楊宏峰上任第一年，迎接他的“見(jiàn)面禮”是各地法院發(fā)來(lái)的９張討債傳票。
“當時(shí)的困境可想而知。”他回憶說(shuō)，出版社員工已經(jīng)習慣躺在教材上吃飯，而教材出版的改革無(wú)疑徹底斷了出版社生存的根基。
此時(shí)，出版社已經(jīng)猶如一只擱淺的航船，難以揚帆起航。
按照規律，每年秋季中小學(xué)教材應該在６月至８月印刷完畢，然而，２００８年全球爆發(fā)金融危機，印刷紙張頻頻漲價(jià)，寧夏人民出版社“無(wú)錢(qián)下單”，造紙廠(chǎng)拒絕先生產(chǎn)再付錢(qián)。
出版社已然負債累累，且由于事業(yè)單位的融資渠道不暢通，銀行最大的授信貸款額度僅５００萬(wàn)元。直到７月下旬，開(kāi)學(xué)僅剩１個(gè)月，楊宏峰才費盡周折貸到２０００萬(wàn)元。
貸款被直接打到造紙廠(chǎng)銀行賬戶(hù)，造紙廠(chǎng)連夜生產(chǎn)、印刷廠(chǎng)２４小時(shí)不間斷開(kāi)工，終于趕在９月１日前印好全區１１０萬(wàn)中小學(xué)生所需教材，政治任務(wù)得以完成，出版社“最后一點(diǎn)臉面”得以保住。
面對如此難堪局面，楊宏峰意識到：“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”，要在激烈的市場(chǎng)競爭中擺脫困境，謀求生存發(fā)展，就要堅定不移、大刀闊斧進(jìn)行轉企改制，推動(dòng)體制和機制創(chuàng )新。
�。玻埃埃鼓�，在自治區黨委、政府的支持下，以原寧夏人民出版社為重點(diǎn)，１０家出版社、期刊社、新華書(shū)店為重要組成部分，組建成立了黃河出版傳媒集團有限公司，從而實(shí)現了寧夏出版發(fā)行資源的全面整合。
“扭虧為盈”創(chuàng )造新局面
楊宏峰說(shuō)，通過(guò)整合區內資源，寧夏出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體實(shí)力有所增強，形成了資產(chǎn)數億元、收入過(guò)億元的經(jīng)營(yíng)實(shí)體；打通了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現了出版發(fā)行一條龍體系；最大限度地集中了人力、物力資源和資金，形成突破優(yōu)勢。
整合后，黃河出版傳媒集團經(jīng)歷了一場(chǎng)攸關(guān)生死的“調結構”進(jìn)程。
集團將教材租型出版業(yè)務(wù)全部劃歸一個(gè)部門(mén)，削去其他部門(mén)最后一點(diǎn)依靠，將其逼向市場(chǎng)找項目創(chuàng )效益。
置之死地而后生，各部門(mén)唯有不斷創(chuàng )新突破。在教育出版領(lǐng)域，深度開(kāi)發(fā)校本教材、高職高專(zhuān)教材等板塊，通過(guò)量的不斷加大擴張市場(chǎng)；在數字出版領(lǐng)域，與武漢黃岡中學(xué)網(wǎng)校開(kāi)辟了網(wǎng)上輔導教學(xué)的新領(lǐng)域；多渠道充實(shí)“黃河網(wǎng)上書(shū)店”，可供銷(xiāo)售書(shū)目增至９０００多種
文化產(chǎn)業(yè)是智慧產(chǎn)業(yè)、創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)，要多出文化精品，就要通過(guò)轉企改制解決文化事業(yè)單位長(cháng)期存在的人才“滯脹”問(wèn)題，建立聚人才的靈活用人機制。
改制后，黃河出版傳媒集團全面推行競爭上崗和雙向選擇，打破論資排輩和干部終身制，“擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出、能上能下”的用人氛圍透明清新。通過(guò)競爭上崗，集團先后調整選用了７１名中層干部；面向社會(huì )公開(kāi)招聘，４０多名碩士研究生充實(shí)到各業(yè)務(wù)崗位。
而獎金與業(yè)績(jì)直接掛鉤讓混日子不再可能。黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社常務(wù)副社長(cháng)石曉燕說(shuō)，以前很多職工有事業(yè)單位的慣性“干多干少一個(gè)樣”，而轉企改制后很多人嘗到了改革的甜頭，主動(dòng)策劃靠近市場(chǎng)的選題，爭取多出好書(shū)、精品圖書(shū)。
黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社有限公司政經(jīng)室編輯劉建英去年參與編寫(xiě)了２０余種圖書(shū)，為公司創(chuàng )造經(jīng)濟效益４０多萬(wàn)元，她的收入也水漲船高。
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