【CPP114】訊：湖北一家印刷公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司），原來(lái)是大型國有企業(yè)，后因種種原因改制成為外資企業(yè)，在我們?yōu)槠浞��?wù)的過(guò)程中，深嘆其執行力的難度之大，當我們工作結束時(shí)，該公司的管理水平已跨入印刷業(yè)的前列，而當我們反觀(guān)我們走過(guò)的路程，我們所做的所有工作中難度最大的也就是執行力的問(wèn)題。

　　執行力不好的原因有多方面的，以下七個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最經(jīng)常見(jiàn)的，也是企業(yè)要解決執行力問(wèn)題必須首先要解決的問(wèn)題。
　　
　　一是管理者要率先垂范。破壞制度最嚴重的人往往是企業(yè)中屬于金字塔頂端的人。工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國還有句俗話(huà)說(shuō)“上梁不正下梁歪”。所以一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時(shí)的電影時(shí)總會(huì )發(fā)現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來(lái)。”國民黨的領(lǐng)導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執行力，必須在每個(gè)方案出臺時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　在為A公司服務(wù)時(shí)，當時(shí)出臺了一個(gè)考勤制度，而通過(guò)一周的試運行，發(fā)現遲到最多的是副總級別以上的，到第二周時(shí)，管理層中的一些小頭頭就多了起來(lái)，到第三周時(shí)就有員工遲到了，我們把統計的數據做成圖表，等到例會(huì )時(shí)拿出來(lái)，一些管理層的小頭頭就開(kāi)始辯解，什么加班晚了啊，什么陪客戶(hù)應酬啊，當時(shí)我們只是靜靜等著(zhù)老總發(fā)話(huà)，只記得他交了罰款（遲到一次10-100不等，按級別來(lái)的），還強調要發(fā)通報貼在公司的餐廳。會(huì )后，大家在溝通時(shí)，他說(shuō)到，這是我的錯，不管什么理由，有制度就應該執行，并且我作為負責人更應該執行。往后，該公司遲到現象大為改觀(guān)。

　　二是管理者出臺管理制度時(shí)不嚴謹，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的論證就倉促出臺，有時(shí)是專(zhuān)業(yè)技能不夠，由大家討論定稿，而做為一個(gè)副總經(jīng)理在自己所管理的部門(mén)、不具備相應的專(zhuān)業(yè)技能，也就無(wú)法談前瞻性和可把控性，一個(gè)新版本文件出臺經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。例如在A(yíng)公司上班要求公司員工都要穿工作服的管理制度，副總經(jīng)理經(jīng)常性不穿工作服，時(shí)間長(cháng)了也就成了不成文的管理規定，副總經(jīng)理可以不穿工作服，而有些經(jīng)理跟老總關(guān)系不錯、也要在眾人顯示自己的身價(jià)。手機費用報銷(xiāo)、除主管級每月300元報銷(xiāo)外，其它有些員工只要跟老總說(shuō)幾個(gè)理由也可得到同等待遇。生產(chǎn)、品質(zhì)、工藝主管級每月300元對報銷(xiāo)不滿(mǎn)，理由是我們每個(gè)月電話(huà)費打到六七百。而在人力資源、生產(chǎn)、品質(zhì)、工藝、成本核算等這些原有管理文件的制訂簡(jiǎn)直是讓人無(wú)法理解。他們以前的管理就是那種最典型的計劃經(jīng)濟國企的管理方式，不提也罷，當我們導入我們的管理體系時(shí)，老總安排要我們與副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理溝通、執行，其結果總是拖延、無(wú)法執行，因為當一個(gè)人的行為、思維習慣形成之后、不是可以簡(jiǎn)單地改變，他是在一種沒(méi)競爭意識的企業(yè)文化中形成，他認為自己是企業(yè)的主人、外聘都是臨時(shí)工等。最后我們面臨著(zhù)這種情形，只好向該公司總經(jīng)理匯報，幾天后老總組織一次職工大會(huì )，在大會(huì )上說(shuō)到：雙鯨公司為我們制定的管理體系文件，經(jīng)過(guò)公司會(huì )簽批的文件，同意的要服從，不同意的也要服從，對哪些不服從的員工、雙鯨公司有權處罰、提出解聘、待崗，沒(méi)有什么好商量的。到現在，再回過(guò)頭來(lái)看，如果當初沒(méi)有高層管理者的堅決態(tài)度，現在執行恐怕也是事倍功半，或是滿(mǎn)盤(pán)皆輸。雙鯨公司在企業(yè)內部管理上大膽的變革、是因為所提出的解決方案具有極強的可靠性，前瞻性，所有出臺的方案是站在企業(yè)、行業(yè)發(fā)展角度來(lái)制訂的，因此我們忠心的希望企業(yè)少走彎路，堅持一個(gè)原則“發(fā)展不變”、其它都可變。

　　三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性。在A(yíng)公司時(shí)，有一個(gè)原來(lái)有計件工資制度，經(jīng)常就是大家互相扯皮，沒(méi)遇到問(wèn)題還好，遇到問(wèn)題時(shí)，生產(chǎn)的怪工藝的，工藝的怪采購的等等，而最終落腳到大家的利益時(shí)，往往不是吵的不可開(kāi)交，就是不歡而散，最終影響企業(yè)的正常運行。而在薪資的制定上，更是讓人不可理喻，車(chē)間印刷機長(cháng)印簡(jiǎn)單的白卡四色煙包產(chǎn)品、月產(chǎn)量在50-60萬(wàn)印，收入可拿3500-5500元，質(zhì)檢人員每天檢2萬(wàn)張左右的產(chǎn)品，月收入可拿2000多元，我們進(jìn)入后，提出全額績(jì)效計件工資體系，整個(gè)體系包括所有的生產(chǎn)流程，權責分別，獎罰分明，在2001年的6月份執行全額績(jì)效計件工資方案時(shí)，大多數生產(chǎn)人員極力反對、生產(chǎn)副總也有些顧慮、理由是說(shuō)我們的方案太理想，不現實(shí)，現在兩個(gè)班24小時(shí)不停機最多只能印6萬(wàn)張，而按方案中計算則要印12萬(wàn)張以上，我們把現狀分析和如何解決當前生產(chǎn)中存在的問(wèn)題講給大家聽(tīng)，結果當天晚班從20：00開(kāi)始到第二天早上7：00就印了11.5萬(wàn)，影響機臺效率不是機臺員工，而是機臺之外的復雜因素。到我們工作結束時(shí)，現在該公司也還在穩定運行這一套管理體系。因為它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的計件工資方案而是一個(gè)涵蓋了生產(chǎn)、品質(zhì)管理及人力資源管理。

　　當原有不合理的制度要被打破而重新建立新制度時(shí)，執行力的到位與不到位，則是新制度建立、固化的關(guān)鍵所在。2001年8月份A公司員工薪資推翻原來(lái)的國有企業(yè)模式的薪酬體系，把薪資轉向市場(chǎng)化，原來(lái)的一名電梯工月平均收入1850元、車(chē)間清潔工2500元、總經(jīng)理工資2600元、大學(xué)畢業(yè)不管能力如何、工作三年就可以拿3000元、還有八名精神時(shí)有失常的人在不同的工作崗位上月平均工資不低于2100元（典型的大鍋飯現狀）。我們要在這種薪酬體制下去變革，可以說(shuō)是拿著(zhù)生命在變革，當我們提出薪酬體系變革方案時(shí)，許多高層管理人員反對，說(shuō)應該重視一線(xiàn)生產(chǎn)工人、會(huì )影起動(dòng)亂等等，因為所制訂的方案中清潔工降到800元、電梯工降到800元，不符合條件的該辭退的辭退，該下崗的下崗；雙鯨項目經(jīng)理反復多次堅持與高層管理者分析，才下發(fā)到員工，當員工得知自己的工資數額時(shí)，少數員工曾多次威脅雙鯨職員，員工中找總經(jīng)理提意見(jiàn)不知有多少，而總經(jīng)理頂著(zhù)巨大壓力堅決執行，最終通過(guò)三個(gè)月后大家開(kāi)始認識到按崗按勞付酬的好處，是真正體現了他們價(jià)值所在。執行力的力度和企業(yè)制度的合理性、針對性、可行性是分不開(kāi)的，就算有再有強度的執行力，沒(méi)有好的制度，也是行不通的。所以在建設企業(yè)管理體系、作業(yè)指導書(shū)、制度時(shí)，一定要本著(zhù)這樣一個(gè)原則，就是所有的體系和制度都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是公平合理而不是針對某些人、是為了規范其行為而不是一種負擔、是沿著(zhù)健康職業(yè)生涯發(fā)展規劃。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性。比如企業(yè)要建立正規的咨詢(xún)業(yè)務(wù)的工作流程，企業(yè)自己的管理層通過(guò)學(xué)習，看書(shū)也能制定出一套方案來(lái)，如果通過(guò)請教其他專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的人員，可能會(huì )做出比企業(yè)自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點(diǎn)，要想練好健美，必須請教專(zhuān)業(yè)的健美教練才行。