在許多同行眼里，李國慶是勇敢的，而俞渝是堅強的。俞渝不在乎這些調侃，她堅持將美國中產(chǎn)階級的低成本價(jià)值觀(guān)運用到公司運營(yíng)管理實(shí)踐中。她認為，這是一種意識、一種習慣，不能虛榮。“當當不像某些公司到處都是廣告。我更愿意把那個(gè)錢(qián)用在包裝箱上，更為結實(shí)，適合長(cháng)途運輸。我們更愿意給物流工人漲薪。”今年，當當網(wǎng)員工會(huì )增加到3000人左右，其中物流員工大約為一半以上。“誰(shuí)都愿意過(guò)好日子。”俞渝說(shuō)道。

　　最近，俞渝總是喊著(zhù)要從東四十條的第五廣場(chǎng)搬走。她嫌那比安定門(mén)的辦公場(chǎng)所貴了。“物業(yè)費每平米4.6元。旁邊那個(gè)樓盤(pán)是6.7元，可我感覺(jué)還是貴。”她說(shuō)。

　　說(shuō)得再多，他們最大的共同點(diǎn)還是要辦一家讓人舒服的網(wǎng)上百貨公司。

　　那是一段愉快而甜蜜的回憶。華爾街回國的俞渝和更像紐約人的李一邊談著(zhù)戀愛(ài)，一邊下定決心，要辦就辦一家作風(fēng)正派、有知識分子味兒的公司。

　　在中央書(shū)記處工作時(shí)，李國慶研究過(guò)匈牙利早期的工人合作組織。他對許多人持有期權特別迷戀，他相信，更多的人有超額的回報，才有超額的付出，才能全身心地投入工作。因此，和許多互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，當當網(wǎng)很早就引入了期權激勵機制，并每年增發(fā)新的期權。從2008年開(kāi)始，當當網(wǎng)還首次允許老員工兌現一部分內部股權，由公司進(jìn)行回購。按照當當網(wǎng)在招股說(shuō)明書(shū)中披露的信息，其普通員工(不含高管)擁有1562萬(wàn)股普通股，約合312.4萬(wàn)股ADS，按照每股30美元計算，這部分期權的價(jià)值接近1億美元。除期權之外，當當網(wǎng)的部分員工及離職員工還擁有公司227萬(wàn)原始普通股，按照上市當日的收盤(pán)價(jià)也價(jià)值1358萬(wàn)美元，由俞渝代持。

　　“國慶和俞渝不僅把股份分給了若干個(gè)前女友，我也有，叫親友股。”楊小冬說(shuō)。

　　管理是一種體驗。李國慶經(jīng)常坐地鐵上下班，不同線(xiàn)路地鐵的高峰低谷時(shí)間，他很門(mén)清。“晚上6點(diǎn)半以后，地鐵二號線(xiàn)是有空位的。”他說(shuō)。根據交通狀況和更為細節性的情況，他在公司實(shí)行彈性工作制，甚至建議每個(gè)員工每周有1天在家工作。“為什么不可以呢？”李游說(shuō)人事部，“環(huán)保不說(shuō)，又不會(huì )給北京交通添堵。”

　　有一回，李國慶發(fā)現，公司給一些農村來(lái)的物流工人只交兩險一金。他問(wèn)人事，為什么？ “因為他們是農村來(lái)的，是農村戶(hù)口，按國家法律就不能享受像咱們城里人的五險一金。”李半晌沒(méi)說(shuō)話(huà)。有時(shí)，他見(jiàn)到一位快遞員背著(zhù)兩個(gè)大麻袋在大廈里轉不出去，他扛起一個(gè)麻袋，帶他走出“水泥森林”。

　　李國慶更喜歡自己賦予自己使命與責任。當當網(wǎng)創(chuàng )辦初期，李國慶十分明確地告訴當當網(wǎng)董事會(huì )和一部分高管：“每個(gè)人追求不一樣，企業(yè)價(jià)值最大化不是我李國慶的使命。”聽(tīng)者疑惑。

　　很早之前，李國慶迷戀歐文。“不一樣的是，我反對平均主義，特別強調貢獻大小，拉開(kāi)貧富，拉開(kāi)收入差距，這是推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力。”李說(shuō)。

　　當當網(wǎng)也是李國慶的一個(gè)實(shí)驗品。他想得到的結果是，一個(gè)照章納稅、中規中矩的公司，在大環(huán)境中能不能生存、發(fā)展和壯大。“這個(gè)已經(jīng)證明了。”李說(shuō)，“有一天董事會(huì )不認可我的經(jīng)營(yíng)管理，多數股東也不認可了，那我就再辦一個(gè)公司去，我相信更加爐火純青。”

　　這個(gè)實(shí)驗品并不是李的“兒子”�？伤�像舊式大家族里的族長(cháng)一樣苛責它。兩廂比較一下：李國慶的兒子上小學(xué)時(shí)，李對他說(shuō)，中等生就行。等到孩子上初中時(shí)，他對兒子說(shuō)，中上等生就可以了。但是，對當當網(wǎng)，李國慶要求必須是“優(yōu)等生”，品學(xué)兼優(yōu)——價(jià)格低不能以犧牲品質(zhì)為代價(jià)，真品低價(jià)，以假貨價(jià)賣(mài)正貨；還要注重客戶(hù)體驗。

　　當當網(wǎng)很早就建立了自己的買(mǎi)手團隊。“買(mǎi)手團隊是最難培育的。購物中心之所以能夠打敗百貨公司就是這樣。本來(lái)國外的零售業(yè)進(jìn)軍中國都是買(mǎi)手團隊，有選品隊伍、采購隊伍等，本來(lái)他們能成功。結果呢，進(jìn)入中國這十年，跟著(zhù)國內的零售業(yè)都學(xué)會(huì )了代銷(xiāo)，要進(jìn)店費，品牌商將這部分加到進(jìn)價(jià)里，結果并沒(méi)有給顧客創(chuàng )造低價(jià)。這是所有跨國公司自己也玩不起來(lái)，并沒(méi)有給顧客創(chuàng )造低價(jià)的原因。”當當網(wǎng)一位專(zhuān)業(yè)人士稱(chēng)。

　　決定擴大產(chǎn)品品類(lèi)后，李國慶團隊曾用很長(cháng)一段時(shí)間厘清商業(yè)模式。最后，他們決定做網(wǎng)上百貨公司，為客戶(hù)精選商品，包括精選優(yōu)質(zhì)商家，方法是1+3——對聯(lián)營(yíng)商戶(hù)的品類(lèi)選擇、定價(jià)策略也會(huì )進(jìn)行控制。自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)的百貨品類(lèi)沒(méi)有上限限制，但選擇品類(lèi)有一定的原則；聯(lián)營(yíng)商品很多也是當當在配送，只是不入當當的庫房，未來(lái)會(huì )采取聯(lián)營(yíng)入庫方式，以便于整體改善服務(wù)質(zhì)量。“通過(guò)不斷強化買(mǎi)手團隊，當當在自營(yíng)的百貨品類(lèi)上可以做到和圖書(shū)一樣的控制力。就像我們八年前所說(shuō)的圖書(shū)音像正版貨、盜版價(jià)一樣，我們在日用百貨上要做到正貨假貨價(jià)。”上述高管稱(chēng)。

　　本文截稿時(shí)，李國慶正在微博上為“百度文庫侵權門(mén)”一事出謀劃策。許多人認為他回歸理性了。事實(shí)是，李國慶從來(lái)未發(fā)生真正的變化。他自小就有自己堅定的立場(chǎng)。即使47歲了，也不要指望變化。不管他打扮成什么模樣——有時(shí)候是一只憤怒的小鳥(niǎo)，有時(shí)候像醫人醫己的啄木鳥(niǎo)，還有時(shí)候是鬧喳喳的喜鵲，但都是小小鳥(niǎo)。


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