HR Share Service的利與弊
2011-04-18 14:21 來(lái)源：首席人才官 責編：王岑
- 摘要：
- 越來(lái)越多的大的集團公司開(kāi)始向著(zhù)HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務(wù)）的方向去搭建自己的HR平臺。聯(lián)合服務(wù)的模式是在建立聯(lián)合服務(wù)中心的同時(shí)，在業(yè)務(wù)部門(mén)里建立業(yè)務(wù)人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務(wù)中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專(zhuān)業(yè)的人力資源管理的建議和信息。
【CPP114】訊：越來(lái)越多的大的集團公司開(kāi)始向著(zhù)HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務(wù)）的方向去搭建自己的HR平臺。聯(lián)合服務(wù)的模式是在建立聯(lián)合服務(wù)中心的同時(shí)，在業(yè)務(wù)部門(mén)里建立業(yè)務(wù)人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務(wù)中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專(zhuān)業(yè)的人力資源管理的建議和信息。
CIPD的一份調查顯示， 28%的組織開(kāi)始實(shí)施這種聯(lián)合服務(wù)的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯(lián)合服務(wù)， 28%是部分已經(jīng)外包， 4%是完全外包。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統的架構去向聯(lián)合服務(wù)的模式轉換？綜合起來(lái)主要的原因大約包括以下的因素：
第一，可以建立統一的形象和統一的平臺。
當集團大了，有很多的小單位的時(shí)候，非常容易出現的就是每個(gè)小單位有自己的一套做法，無(wú)論是對外的公司形象，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個(gè)某某公司”的方向，那么人力資源的聯(lián)合服務(wù)就是與公司的高層戰略所一致的。
通過(guò)人力資源聯(lián)合服務(wù)，就可以建立了一個(gè)統一的平臺，令制度、流程、系統保持一致。在這個(gè)平臺上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門(mén)，跨越地域。
第二，打破小單位的壁壘，促進(jìn)不同小單位之間的人員交換和流動(dòng)。
當統一的平臺搭建起來(lái)，不同的薪酬福利制度、培訓發(fā)展、績(jì)效考核，級別及晉升機制統一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個(gè)平臺上被衡量，這會(huì )提高相對的公平。而且，在這樣一個(gè)平臺上，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發(fā)展的部門(mén)能夠把所有的優(yōu)秀人員、中高層人員的發(fā)展放到集團的平臺上進(jìn)行考慮，這樣就加強了員工的內部流動(dòng)和發(fā)展。而統一的薪酬和級別制度也減少了流動(dòng)的壁壘。
第三，節約成本。
這是提出這個(gè)模式的最重要的考慮。首先，支持者認為一個(gè)人做同樣的工作，當服務(wù)的人數增加時(shí)會(huì )帶來(lái)規模效應，從而減少所需要的從業(yè)人員。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開(kāi)發(fā)設計同一性質(zhì)的系統，或分別去和同一性質(zhì)的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務(wù)，當需要向外部的供應商采購時(shí)，由于規模效應，通�？梢哉劦揭粋�(gè)比較好的價(jià)格。同時(shí)如果服務(wù)中心設在人工成本較低的區域，為人工成本高的地區的員工提供服務(wù)的話(huà)，也可以節約成本。例如業(yè)務(wù)部門(mén)在美國，把聯(lián)合服務(wù)中心設在印度。
第四，提高專(zhuān)業(yè)性
在傳統的模式中，一個(gè)人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導致在專(zhuān)業(yè)技能方面難以深入。
當進(jìn)入這樣一個(gè)模式后，每個(gè)人的職能會(huì )被細化，因而其專(zhuān)業(yè)性在該模塊中會(huì )得到提升。
第五，聯(lián)合服務(wù)中心有可能成為一個(gè)利潤中心
當這個(gè)聯(lián)合服務(wù)中心運做成熟后，可以利用自己的專(zhuān)業(yè)平臺為第三方提供服務(wù)，獲取利潤。
但是在現實(shí)運作中，人們會(huì )發(fā)現事實(shí)并不像倡導者們所期望的那樣，甚至出現很多附加的問(wèn)題，就令這個(gè)大家認為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離。
CIPD的一份調查顯示， 28%的組織開(kāi)始實(shí)施這種聯(lián)合服務(wù)的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯(lián)合服務(wù)， 28%是部分已經(jīng)外包， 4%是完全外包。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統的架構去向聯(lián)合服務(wù)的模式轉換？綜合起來(lái)主要的原因大約包括以下的因素：
第一，可以建立統一的形象和統一的平臺。
當集團大了，有很多的小單位的時(shí)候，非常容易出現的就是每個(gè)小單位有自己的一套做法，無(wú)論是對外的公司形象，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個(gè)某某公司”的方向，那么人力資源的聯(lián)合服務(wù)就是與公司的高層戰略所一致的。
通過(guò)人力資源聯(lián)合服務(wù)，就可以建立了一個(gè)統一的平臺，令制度、流程、系統保持一致。在這個(gè)平臺上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門(mén)，跨越地域。
第二，打破小單位的壁壘，促進(jìn)不同小單位之間的人員交換和流動(dòng)。
當統一的平臺搭建起來(lái)，不同的薪酬福利制度、培訓發(fā)展、績(jì)效考核，級別及晉升機制統一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個(gè)平臺上被衡量，這會(huì )提高相對的公平。而且，在這樣一個(gè)平臺上，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發(fā)展的部門(mén)能夠把所有的優(yōu)秀人員、中高層人員的發(fā)展放到集團的平臺上進(jìn)行考慮，這樣就加強了員工的內部流動(dòng)和發(fā)展。而統一的薪酬和級別制度也減少了流動(dòng)的壁壘。
第三，節約成本。
這是提出這個(gè)模式的最重要的考慮。首先，支持者認為一個(gè)人做同樣的工作，當服務(wù)的人數增加時(shí)會(huì )帶來(lái)規模效應，從而減少所需要的從業(yè)人員。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開(kāi)發(fā)設計同一性質(zhì)的系統，或分別去和同一性質(zhì)的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務(wù)，當需要向外部的供應商采購時(shí)，由于規模效應，通�？梢哉劦揭粋�(gè)比較好的價(jià)格。同時(shí)如果服務(wù)中心設在人工成本較低的區域，為人工成本高的地區的員工提供服務(wù)的話(huà)，也可以節約成本。例如業(yè)務(wù)部門(mén)在美國，把聯(lián)合服務(wù)中心設在印度。
第四，提高專(zhuān)業(yè)性
在傳統的模式中，一個(gè)人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導致在專(zhuān)業(yè)技能方面難以深入。
當進(jìn)入這樣一個(gè)模式后，每個(gè)人的職能會(huì )被細化，因而其專(zhuān)業(yè)性在該模塊中會(huì )得到提升。
第五，聯(lián)合服務(wù)中心有可能成為一個(gè)利潤中心
當這個(gè)聯(lián)合服務(wù)中心運做成熟后，可以利用自己的專(zhuān)業(yè)平臺為第三方提供服務(wù)，獲取利潤。
但是在現實(shí)運作中，人們會(huì )發(fā)現事實(shí)并不像倡導者們所期望的那樣，甚至出現很多附加的問(wèn)題，就令這個(gè)大家認為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離。
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