在去年12月的價(jià)格戰時(shí)，陳年認為未來(lái)是京東和當當之間的戰爭，卓越亞馬遜將成炮灰。今年3月在接受《東方企業(yè)家》采訪(fǎng)的時(shí)候，陳年說(shuō)：“我實(shí)在是看不過(guò)去，我是希望他們打得兇一點(diǎn)。”他認為亞馬遜是一家堅韌的公司，有強大的后臺系統，會(huì )在中國堅持下去。

　　王漢華把草創(chuàng )階段的本土民營(yíng)公司，轉化成了一個(gè)外資企業(yè)。比如流程、規范化、對數據關(guān)注，以及引進(jìn)了職業(yè)化制度。

　　王漢華對數據摳得非常細。前一段時(shí)間郭對王表示，想搞秒殺，大家都在搞。王漢華開(kāi)始就問(wèn)：有數據嗎？“你沒(méi)數據怎么做這個(gè)？”回頭郭朝暉找工程師弄了分析數據，然后上了秒殺促銷(xiāo)活動(dòng)。他原計劃通過(guò)秒殺帶流量，但是事實(shí)上，秒殺不成功的買(mǎi)家直接就走了，不會(huì )看別的產(chǎn)品。“專(zhuān)注數據，會(huì )發(fā)現很多數據證明原來(lái)的計劃只是想象，良好的意愿不能帶來(lái)成功。”

　　當問(wèn)及這樣嚴謹的性格是如何形成的，王漢華回憶道，他讀高中時(shí)，班主任是相當嚴謹的人。當時(shí)他們考試的試卷是班主任用筆刻好再印刷的。一次，在做模擬試題的時(shí)候，發(fā)現試卷有一個(gè)錯別字。班主任非常不原諒自己的錯誤，把所有的試卷都收回去，取消了當天的測試，以后再重考。

　　而王漢華本人在公司里的嚴謹也是特別有名。下屬向他匯報問(wèn)題，他會(huì )一直打破沙鍋問(wèn)到底，找到問(wèn)題的真相。他讀杰克。韋爾奇的書(shū)，發(fā)現韋爾奇很注重兩種能力：“think big”（即長(cháng)遠的思考能力）以及一竿子戳到底的執行力。“把高瞻遠矚與埋頭拉車(chē)結合起來(lái)，是現代企業(yè)很重要的特質(zhì)。”王漢華說(shuō)。

　　跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的本土化，是一個(gè)難題。怎么完成這個(gè)對接，對王漢華和他的團隊是很大的考驗。

　　卓越亞馬遜北京運營(yíng)中心總經(jīng)理周濤告訴《東方企業(yè)家》記者：“剛開(kāi)始的時(shí)候，其實(shí)有一個(gè)很痛苦的過(guò)程，就是從原來(lái)卓越的老系統轉到亞馬遜的全球系統，經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的陣痛，但是一旦變化以后，其實(shí)會(huì )發(fā)現它有很多特別好的地方。”

　　“最好的溝通不是開(kāi)會(huì )，也不是讓你的同事去總部陳述，而是總部負責人到中國來(lái)。”

　　有個(gè)小插曲。2007年貝索斯來(lái)中國，就去卓越亞馬遜配送中心當配送員，自己騎車(chē)配送。王漢華再跟他說(shuō)中國物流是什么樣的狀況，一說(shuō)就明白了。在全球其他區域，亞馬遜均采用了與第三方物流公司合作的方式，而中國的卓越亞馬遜則必須自建物流。

　　再比如，王漢華和他的團隊發(fā)現，發(fā)布產(chǎn)品評論的客戶(hù)有些是商戶(hù)或者其他競爭對手找來(lái)的槍手。為了解決這個(gè)問(wèn)題，他們向美國技術(shù)團隊提出，為發(fā)布產(chǎn)品評論的用戶(hù)加上“購買(mǎi)過(guò)商品”的標簽，這樣瀏覽產(chǎn)品的人就能分辨出評論的可信度來(lái)。后來(lái)，亞馬遜總部也采用了這個(gè)標簽。“從最開(kāi)始的文化沖突變成文化融合，到互相學(xué)習，我覺(jué)得還是比較成功的。”郭朝暉說(shuō)。

　　為了把“以客戶(hù)為中心”的理念推行給每個(gè)員工，每周卓越亞馬遜都會(huì )召開(kāi)顧客之聲大會(huì )，討論上一周消費者反映問(wèn)題最多的，集中在什么地方、是什么原因、是哪個(gè)部門(mén)的責任、要怎么改進(jìn)。這是全公司的大會(huì )，雷打不動(dòng)。

　　新員工來(lái)，第一件事就是上卓越購物、寫(xiě)購物報告，找出不滿(mǎn)意的地方。

　　郭朝暉常接到王漢華的郵件，哪里有什么問(wèn)題需要改動(dòng)。而郭朝暉本人，也常在自己公司網(wǎng)站訂購東西，發(fā)現問(wèn)題就發(fā)郵件給相關(guān)部門(mén)處理，他每個(gè)星期都抽半天時(shí)間來(lái)跟進(jìn)這些細小的問(wèn)題。“流程、系統、工作行為上的改革，都是從這些特別小的事情開(kāi)始。”