【CPP114】訊：2008 年開(kāi)始的金融危機席卷全球，中國印刷業(yè)被裹挾其中，大多數印刷廠(chǎng)開(kāi)始執行謹慎投資、加強內部管理和成本控制等一系列"過(guò)冬"策略。然而，有一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小型印刷企業(yè)卻反其道而行之--別人削減支出，他們卻大量購進(jìn)設備，增加投入；別人坐等機遇，他們則依靠自身力量，從危機中覓見(jiàn)商機--這就是上海盛隆印務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)盛隆印務(wù)）。他們?yōu)楹吻嗖A創(chuàng )新技術(shù)？他們的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展策略如何與眾不同？讓我們聽(tīng)聽(tīng)總經(jīng)理呂彤先生怎么說(shuō)。

　　調整業(yè)務(wù)，實(shí)現轉型

　　盛隆印務(wù)成立于2000 年，兩年后買(mǎi)了一臺二手海德堡印刷機。然而當時(shí)的企業(yè)定位并不清晰。"什么樣的訂單都想接，設備也隨意添置，于是設備越積越多、利用率卻不高。幾個(gè)大客戶(hù)的業(yè)務(wù)就占公司業(yè)務(wù)總量的90%，成本和風(fēng)險不斷提高，利潤卻不盡人意。"呂彤回憶道。

　　2006 年底，盛隆印務(wù)決定轉型，他們開(kāi)始積極爭取那些過(guò)去被攔在門(mén)外的小訂單。呂彤心里有一筆賬：同樣是10 萬(wàn)元訂單，對大額訂單來(lái)說(shuō)，紙張成本占總成本的50-60%，加上其他損耗、附件費用等，造成營(yíng)業(yè)額虛高，利潤低落。如果把10 萬(wàn)元分成10 個(gè)訂單，那么材料成本所占比例就小得多。而且，小額訂單有利于控制賬期，客戶(hù)很少為幾千元拖欠幾個(gè)月�，F在，盛隆印務(wù)90% 以上的單筆業(yè)務(wù)都不超過(guò)3 萬(wàn)元。自從業(yè)務(wù)結構調整以來(lái)，公司現金流控制良好，財務(wù)狀況得到了極大改善。在金融危機中，他們依然保持平穩的發(fā)展勢頭，營(yíng)業(yè)額同比基本持平，而利潤率則明顯高于往年。

　　明確定位，加大投入

　　盛隆印務(wù)用提價(jià)的手段放棄了利潤微薄的外貿業(yè)務(wù)和大客戶(hù)，轉而服務(wù)更多的小客戶(hù)，一退一進(jìn)之間，成功完成了轉型。那么，他們又是如何從眾多中小企業(yè)中脫穎而出，贏(yíng)得客戶(hù)和市場(chǎng)的呢？呂彤的方法是：采取差異化競爭策略，在客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格、印刷品質(zhì)三個(gè)方面做有益競爭，做大企業(yè)不屑做、小企業(yè)做不了或做不好的業(yè)務(wù)。因此，小批量、多品種和精品化印刷成了盛隆印務(wù)的主要特色。如今，他們的產(chǎn)品多為2000-3000 份左右的企業(yè)宣傳資料、產(chǎn)品手冊、藝術(shù)類(lèi)復制品和按需出版活件等。

　　盛隆印務(wù)還根據目前的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，有針對性地加大硬件與軟件的投入-- 2008 年9 月，引進(jìn)CtP 系統，印前實(shí)現了飛躍。制版操作人員從6 個(gè)減少到4 個(gè)，但制版量增加了一倍。

　　2009 年2 月，引進(jìn)ERP 企業(yè)資源管理計劃。

　　2009 年5 月，引進(jìn)中國大陸首臺配備麗彩印刷系統的海德堡SM 52 四色膠印機，極大地縮短了交貨時(shí)間，創(chuàng )下最短2 小時(shí)內交貨的紀錄。

　　2009 年8 月，開(kāi)拓數字印刷領(lǐng)域。

　　創(chuàng )新技術(shù)與設備的引進(jìn)使盛隆印務(wù)的技術(shù)力量、配套服務(wù)、管理水平、反應速度等快速提升，在生產(chǎn)人員減少的同時(shí)獲得了客戶(hù)極高的評價(jià)。

　　攜手麗彩，迎合需求

　　呂彤第一次在媒體上看到海德堡麗彩印刷系統（Anicolor）的報道時(shí)，就對它一見(jiàn)鐘情。他主動(dòng)聯(lián)系海德堡銷(xiāo)售人員，并帶領(lǐng)公司技術(shù)團隊專(zhuān)程赴香港考察同行的成功經(jīng)驗�；氐缴虾：�，呂彤當機立斷，簽購了中國大陸首臺攜帶麗彩印刷系統的速霸SM52，對此，他有獨到的見(jiàn)解：首先，在上海這樣的大都市，普通機型很難形成強大的市場(chǎng)號召力，而麗彩具有的革命性技術(shù)和超短版效益則不同反響，市場(chǎng)影響力不可小覷；麗彩帶來(lái)的生產(chǎn)速度快、效率高、開(kāi)機費用小等突出優(yōu)勢，也完美契合了大型商業(yè)城市的印刷需求。

　　其次，鑒于麗彩對印前乃至整個(gè)印刷流程的要求高，盛隆印務(wù)于同期引進(jìn)了海德堡印通色彩管理系統并成功應用，大大提升了其技術(shù)水平�？上驳氖�，他們的色彩管理水平獲得了以一向苛求品質(zhì)而著(zhù)稱(chēng)的日本客戶(hù)的認可，客戶(hù)稱(chēng)他們印制的畫(huà)冊"高貴而不貴"，由此，藝術(shù)類(lèi)印刷品的業(yè)務(wù)比重也穩步上升。另外，盛隆印務(wù)對海德堡品牌所代表的卓越品質(zhì)也相當信任。一臺印霸GTO 經(jīng)過(guò)二十多年的"服役"至今仍在其廠(chǎng)房中晝夜運轉，印刷質(zhì)量穩定。在呂彤眼里，麗彩是海德堡傳統印刷技術(shù)和現代科技的結晶，更是當代印刷技術(shù)的精華。新設備投產(chǎn)后，給盛隆印務(wù)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效益，令呂彤贊不絕口，也讓他更加深入探索新的企業(yè)管理和運營(yíng)模式，以發(fā)揮設備最大效用。比如說(shuō)，在操作人員配備方面，呂彤就摸索出一套新制度。最初，盛隆印務(wù)為麗彩系統配備了機長(cháng)、二副兩名操作員。之后，呂彤發(fā)現麗彩使操作員擺脫了傳統"彈鋼琴"式的調墨禁錮，連二副也能勝任機長(cháng)的工作，于是，就將機長(cháng)調回原崗位，將二副升為機長(cháng)，并制定了日印版量指標，超額完成任務(wù)的可按比例獲得獎金。同時(shí)，公司保證員工做四休二，決不超時(shí)加班。這一改革可謂一箭三雕，企業(yè)既降低了成本，提高了效率，也給員工增加了收入。

　　麗彩為盛隆印務(wù)的發(fā)展不斷帶來(lái)契機。2009 年11 月，盛隆印務(wù)與海德堡成功合辦"麗彩綻放、炫動(dòng)盛隆"活動(dòng)后，麗彩一套版的工價(jià)已由原來(lái)的150 元上調到180 元，上門(mén)的客戶(hù)仍絡(luò )繹不絕�？蛻�(hù)表示：他們看重的是服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌。呂彤指出，麗彩的超短版特點(diǎn)使他們輕松應對客戶(hù)的突發(fā)要求，隨時(shí)插版非常靈活。據他計算，麗彩的月產(chǎn)值達20-25 萬(wàn)，扣除油墨和紙張等費用，利潤相當可觀(guān)，幾乎可以與對開(kāi)機相媲美。盛隆印務(wù)隨后制定了一套"規矩"，如：麗彩承印的活件需客戶(hù)帶款提貨，不賒賬，不降價(jià)，網(wǎng)絡(luò )提交文件，如需送貨由客戶(hù)支付快遞費�？此瓶量痰淖龇ㄊ聦�(shí)上促進(jìn)了市場(chǎng)擴張，慕名而來(lái)的客戶(hù)越來(lái)越多，其中不少都成了盛隆印務(wù)的長(cháng)期優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

　　創(chuàng )新模式，打造未來(lái)

　　2009 年初，盛隆印務(wù)開(kāi)通商業(yè)網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò )接單，突破了印刷業(yè)傳統的消費方式和支付方式。網(wǎng)絡(luò )訂單的收入在很大程度上緩解了現金流和賬期控制壓力。另外，他們利用網(wǎng)絡(luò )海量信息、傳輸方便的優(yōu)勢，也降低了運營(yíng)成本，優(yōu)化了企業(yè)服務(wù)模式。

　　短版膠印和數字印刷相結合的生產(chǎn)模式在實(shí)踐中取得成功后，一個(gè)新的發(fā)展思路在呂彤腦海里逐漸清晰起來(lái)--他要將這個(gè)成功模式進(jìn)行復制，在上海市區內開(kāi)設多家分廠(chǎng)，加強客戶(hù)端服務(wù)。"這次開(kāi)分店的概念和以往有所不同，以前是三十多平米的小門(mén)店，現在要開(kāi)設的是面積在數百平米左右的印刷分廠(chǎng)。每個(gè)分廠(chǎng)都會(huì )有小膠印機和數字印刷機，對分散開(kāi)來(lái)的小客戶(hù)提供服務(wù)。"呂彤對這個(gè)計劃充滿(mǎn)自信。"盛隆印務(wù)每天有上百個(gè)訂單。從市場(chǎng)輻射范圍和經(jīng)濟活躍程度來(lái)看，上海短版印刷的市場(chǎng)潛力還很大，我對此非常有信心。"

　　呂彤為盛隆印務(wù)設立的近期目標是：做一家有影響力、有信息傳播和現代服務(wù)業(yè)特征的都市型快速印刷服務(wù)供應商。在一系列創(chuàng )新計劃的背后，留下的是一群新銳印刷人崛起的身影和他們獨辟蹊徑的腳印。 



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