中華商務(wù)原董事總經(jīng)理羅志雄先生是1996年4月1日上任的。他到任后提出的治廠(chǎng)方針只十二個(gè)字，即"團結協(xié)作，不斷改進(jìn)，追求一流"。他在解釋"不斷改進(jìn)"這四個(gè)字時(shí)說(shuō)：公司經(jīng)營(yíng)中的所有問(wèn)題都要不斷改進(jìn)，所有部門(mén)的工作水平通過(guò)改進(jìn)不斷提高，對我們這些經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最主要的是不斷改進(jìn)管理。管理出質(zhì)量，管理出效益，管理出市場(chǎng)，管理出發(fā)展，一家不斷改進(jìn)管理的公司才有競爭力，才有發(fā)展的前景。
 

　　怎么才能有不斷改進(jìn)的動(dòng)力呢？那就是要有明確的發(fā)民用工業(yè)目標，為了這個(gè)目標，經(jīng)理帶領(lǐng)員工們百折不撓去奮斗。有了明確的目標，才有改進(jìn)的方向，這也是管理的出發(fā)點(diǎn)。
 

　　中華商務(wù)的經(jīng)營(yíng)們好多都熟知麥當勞的故事。和麥當勞創(chuàng )始人同時(shí)開(kāi)始賣(mài)漢堡包的還有一對約翰夫婦。這兩家同在美國紐約白手起家的公司由于所確定的目標不同導致的結果完全不同。約翰夫婦的目標只是賺錢(qián)，然后買(mǎi)一棟房子，再買(mǎi)一輛汽車(chē)，不久就關(guān)門(mén)不干了。而麥當勞的創(chuàng )始人確立的經(jīng)營(yíng)目標是""讓送到每個(gè)人手中的漢堡包都是熱的""。為此目標，不斷改善，即定目標，決不改變，所以很快開(kāi)了幾家分店，幾年后發(fā)展到國外，幾十年后世界各地已有上萬(wàn)家麥當勞。麥當勞確立的符合市場(chǎng)需求的目標，奠定了其長(cháng)足發(fā)展的基礎。
 

　　中華商務(wù)的目標也十分簡(jiǎn)單，就是""以客為尊，以質(zhì)取勝""。說(shuō)長(cháng)一點(diǎn)就是要通過(guò)不斷地努力，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的印刷品。我們不但要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)印刷品，而且要大量生產(chǎn)、穩定生產(chǎn)。這就是我們的經(jīng)營(yíng)目標。
 

　　為了這一目標，20多年來(lái)，中華商務(wù)的改革不斷進(jìn)行。改革高速的重點(diǎn)在架構、人員和流程上。不斷高速組織架構使其適應不斷發(fā)展的規模，架構必須精干有效。近兩年一直研究集團式的公司管理架構問(wèn)題，以使具有了近20個(gè)大小子公司、合資公司的中華商務(wù)更有效率。在人員問(wèn)題上一直注重滿(mǎn)負荷問(wèn)題，強調人員可重疊使用，提倡一專(zhuān)多能。在工作生產(chǎn)流程上一直研究如何最短最佳，以高效率為最高原則，在此問(wèn)題上還多次聘請國際專(zhuān)家幫助診斷、參謀，以求不斷改進(jìn)。
 

　　在管理上中華商務(wù)很注意向其他成功企業(yè)學(xué)習，分析他們成功的原因，也成功印刷企業(yè)的問(wèn)題，作為自己在管理中的借鑒。中華商務(wù)本身是香港的中資企業(yè)，即在香港的國有企業(yè)。中華商務(wù)的成功表明企業(yè)的成功或挫敗與是否國有關(guān)系不大，即與股份的背景關(guān)系不大，關(guān)鍵在于機制和管理，所以，從機制和管理上下功夫，企業(yè)就可以脫離困境而持續發(fā)展。
 

　　下表是我總括的不成功企業(yè)的問(wèn)題和成功企業(yè)的優(yōu)勢，我曾以此來(lái)對照檢查我當總經(jīng)理的中化商務(wù)的下屬子公司，以不斷改進(jìn)管理工作。
 

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路就如同登山之路，成功只是登到一定高度后往下看的感覺(jué)。登得越高，成功感越大，但風(fēng)險也就越大。登山顯然不是在筆直的大路上攀登，而 是在迂回曲折、荊棘叢生的險路上奮斗，任何重大故障都有可能一下子滾下山坡，滑落到山腳。
 

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，首先是受本國、本地區經(jīng)濟大環(huán)境影響的。當經(jīng)就是危機到來(lái)，大多數企業(yè)都將受累，如同登山之中風(fēng)暴，多數登山者都會(huì )被吹落山道，遭受重創(chuàng )或滅頂之災。
 

　　登向成功之路是一個(gè)沒(méi)有終極目標的征程，要想總能向高處攀登，就必須有持續的動(dòng)力、與時(shí)俱進(jìn)的智慧和恒久不衰的艱苦奮斗精神。登山不容易，企業(yè)邁向一個(gè)又一個(gè)成功目標更難。
 

　　在香港，我看到不少印刷企業(yè)（不管其資本的北京）由于經(jīng)營(yíng)上的失誤導致興旺之后又銷(xiāo)聲匿跡的。有的因毅然決然資金投向失誤，有的因市場(chǎng)單一而頓失活源，有的因用人失察，有的因盲目擴大，有的因員工集體反叛，有的因財務(wù)管理混亂，有的因盲目的經(jīng)營(yíng)多元化，等等，正如成功都有一個(gè)故事一樣，失敗也有一個(gè)故事。不很容易成功的故事還是失敗的故事，每個(gè)故事都各不相同。
 

　　中華商務(wù)的前身商務(wù)印書(shū)館香港印刷廠(chǎng)和中華書(shū)局香港印刷廠(chǎng)在成立之后，也同香港的經(jīng)濟一樣，幾經(jīng)起伏，飽經(jīng)風(fēng)雨，但一直在困境中曲折成長(cháng)。合并成立中華商務(wù)之后，恰逢香港經(jīng)濟快速發(fā)展時(shí)期和接踵而至的中國內地改革開(kāi)放。1997年下半年雖受到亞洲金融風(fēng)暴的襲擊，但因基業(yè)穩固，市場(chǎng)多元化等原因，并未受大的影響。也就是中華商務(wù)成立后24年，業(yè)績(jì)一直一路向上。
 

　　現在的中華商務(wù)和1980年剛成立時(shí)的中華商務(wù)有些什么不同的呢？我列舉一些主要的方面如下。
 

　　規模：已由單一公司變成集團公司，銷(xiāo)售增加了數十倍。

　　市場(chǎng)：已由單一香港市場(chǎng)變成海外和中國內地銷(xiāo)售超過(guò)90%的多元化、國際化市場(chǎng)。

　　員工：已由單一香港員工變成有美國、英國、法國、日本員工，并有超過(guò)香港員工數倍的內地員工。

　　投資：已由單一投資在香港變成了投資內地為主（深圳、上海、北京等）。

　　設備：已由1臺膠印機變成擁有5臺商業(yè)輪轉機、30余臺多色膠印機平張機、近百臺裝訂設備和其他機器設備的大型印刷企業(yè)。

　　培訓：已由依靠社會(huì )培訓變成自己成立了培訓自己。

　　質(zhì)量：已由一般產(chǎn)品變成以生產(chǎn)高檔印刷品為主的綜合印刷企業(yè)。

　　總之，20多年中華商務(wù)有了巨變。然而，面對的問(wèn)題也更多更復雜了，通往成功之路要解決的問(wèn)題也就更多了。這就需要現任領(lǐng)導和繼往開(kāi)來(lái)的領(lǐng)導們有更高的智慧，更大的投入，才能確保今后的持續發(fā)展。